Quản lý theo năng lực đã được áp dụng rộng rãi ở các nước phát triển kể từ những năm 1990. Trong quản lý theo năng lực, các chuẩn năng lực được áp dụng để thực hiện chế độ, chính sách đối với nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho họ và nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ chức.[1]

1. Quản lý công chức theo năng lực ở Nhật Bản

Nhật Bản là những quốc gia có nền hành chính hiện đại, bộ máy công quyền gọn nhẹ, hoạt động hiệu quả và trách nhiệm. Chính phủ Nhật Bản rất coi trọng quản lý nhân lực bao gồm: tổ chức thực hiện các chế độ, chính sách của nhà nước đối với công chức; bố trí, phân công, điều động, thuyên chuyển công tác; đánh giá; khen thưởng, kỷ luật công chức, trong đó đánh giá là khâu tiền đề, có ý nghĩa quan trọng và là cơ sở của các khâu khác.

Tuyển chọn công chức theo năng lực

Ở Nhật Bản, kỳ thi tuyển công chức do Cơ quan Nhân sự quốc gia quy định. Thí sinh tham dự kỳ thi tuyển công chức quốc gia phải làm một bài thi trắc nghiệm, một bài thi luận và một cuộc phỏng vấn. Nếu thí sinh nào qua được ba bài thi này thì Cơ quan Nhân sự quốc gia sẽ gửi danh sách đến các bộ, ngành cần tuyển để các thí sinh tham gia phỏng vấn của các bộ. Bài thi tuyển nhấn mạnh vào việc kiểm tra, đánh giá năng lực ứng dụng, khả năng tư duy logic thay cho kiểm tra kiến thức; kiểm tra nhân cách, thái độ công tác; kiểm tra năng lực lập kế hoạch và năng lực trình bày của ứng viên qua phần thảo luận chính sách. Đối với ngạch công chức lãnh đạo, quản lý được thực hiện thông qua thi và quá trình sàng lọc cạnh tranh gay gắt theo các tiêu chuẩn của Cơ quan Nhân sự quốc gia.

Kỳ thi tuyển công chức quốc gia Nhật Bản được tổ chức trong một ngày tại 9 địa điểm khác nhau để đảm bảo sự công bằng cho tất cả các thí sinh tham dự kỳ thi. Mỗi địa điểm thi đều có người của Cơ quan Nhân sự quốc gia giám sát. Bộ đề thi tuyển công chức quốc gia do Cơ quan Nhân sự quốc gia biên soạn. Công chức địa phương do các địa phương tổ chức thi với thẩm quyền độc lập.

Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức 

Ở Nhật Bản, nội dung chương trình bồi dưỡng kiến thức cho công chức thường tập trung vào lĩnh vực pháp luật quản lý nhà nước, được thiết kế thành 6 chương trình: (1) bồi dưỡng cho công chức mới được tuyển dụng; (2) tập huấn cho lãnh đạo nhóm; (3) tập huấn cho các trưởng nhóm; (4) tập huấn cho các phó trưởng phòng; (5) tập huấn cho trưởng phòng; (6) các  hội thảo quản lý theo ngành, theo lĩnh vực. 

Mục tiêu các khóa bồi dưỡng theo lĩnh vực chuyên môn đặc thù ở Nhật Bản nhằm giúp công chức có kiến thức chuyên môn, kỹ năng nâng cao trong các lĩnh vực hoạt động công vụ. Nội dung gồm: (1) lý luận cơ bản về công chức như: đạo đức và nghĩa vụ của công chức; phương pháp làm việc của công chức; nội dung công việc của công chức; cơ chế phối hợp công việc và giải trình của công chức; (2) pháp luật và kinh tế: Hiến pháp Nhật Bản, Luật Hành chính, Luật Dân sự, kinh tế, tài chính công, Luật Chính sách, Luật Dịch vụ công cộng địa phương; (3) tổ chức bộ máy chính quyền và tài chính: hệ thống chính quyền địa phương, hệ thống nhân sự địa phương, hệ thống thuế và tài chính địa phương, xu hướng và các vấn đề về phân cấp của chính quyền, chiến lược nhân sự trong phân cấp của chính quyền, lý thuyết chính quyền địa phương so sánh; (4) các lý thuyết chính sách công: lý thuyết chính sách công cơ bản; lý thuyết và thực tiễn của quản lý công mới; thủ tục và chiến lược xây dựng chính sách; đánh giá chính sách của chính quyền địa phương; khảo sát và thống kê xã hội cơ bản; địa lý và Chính phủ Nhật Bản; (5) các lý thuyết về chính sách công theo lĩnh vực: lý thuyết chính sách nông nghiệp, lý thuyết chính sách sản xuất, lý thuyết chính sách môi trường, lý thuyết chính sách phúc lợi, mô hình các thành phố chống thảm hoạ, thực thi xã hội bình đẳng giới, các biện pháp chính sách về thông tin hóa khu vực, chính phủ điện tử, cách mạng công nghệ thông tin và chính quyền địa phương, quản lý để bảo vệ quyền công dân; (6) quản lý hành chính: quản trị công, các lý thuyết quan hệ con người, lý thuyết lãnh đạo, lý thuyết truyền thông, lý thuyết về quản lý thiên tai, lý thuyết quản lý doanh nghiệp tư nhân, quảng bá chính quyền địa phương và các phương tiện truyền thông; (7) lý thuyết quản lý: lý thuyết quản trị, lý thuyết quản lý tổ chức của chính quyền địa phương, quản trị doanh nghiệp ở chính quyền địa phương, chiến lược nhân sự và năng lực nhân sự; (8) quản trị địa phương: phát triển cộng đồng, tổ chức bộ máy, quản lý tài chính sau khi sáp nhập thành phố, công nghệ thông tin và chính phủ điện tử, sự tham gia của người dân.

Ở Nhật Bản, nội dung các kỹ năng được áp dụng cho các khóa bồi dưỡng thường xuyên, bồi dưỡng theo ngạch công chức và bồi dưỡng đặc biệt. Các khóa bồi dưỡng thường xuyên thường chú trọng những kiến thức về kỹ năng quản lý, kỹ năng giải quyết công việc, kỹ năng tạo động lực làm việc, khuyến khích sự sáng tạo và năng lực hành chính công… Các khóa bồi dưỡng theo ngạch chú trọng những kiến thức gắn với công việc của công chức. Những khóa bồi dưỡng đặc biệt chú trọng các nội dung chuyên sâu về lĩnh vực hoạt động của công chức. Trong đó, đặc biệt ưu tiên các khóa bồi dưỡng thường xuyên áp dụng cho công chức cấp tỉnh và tương đương kéo dài từ 2 tuần đến 6 tháng; các khóa bồi dưỡng công chức cấp thành phố có thời lượng ít hơn 2 tuần. 

Đánh giá công chức theo năng lực

Ở Nhật Bản, người ta gọi việc đánh giá thành tích là "bình xét công vụ". Đánh giá thành tích gồm 4 nội dung như sau:

(i) Đánh giá công việc, bao gồm: (1) xem công chức có đủ những kiến thức mà công việc đòi hỏi hay không, giải quyết công việc có gì sai sót không, kết quả công việc có tốt không, khi xử lý công việc có làm theo kế hoạch không, có làm báo cáo kịp thời xác thực không?; (2) tiến độ công việc ra sao, giải quyết công việc có nhanh chóng hơn, có kéo dài việc thi hành công vụ không,…; (3) thái độ công tác, tính chuyên cần, chấp hành thời giờ làm việc,…; (4) về việc chỉ đạo cấp dưới, có tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới tích cực tiến hành công tác không, chỉ đạo cấp dưới có thỏa đáng và chính xác không.

(ii) Đánh giá tính cách, bao gồm các mặt như tích cực, tiêu cực, giỏi biện luận, trầm lặng, ôn hoà, thận trọng, hời hợt, hào hiệp, có lòng thông cảm, chịu khó nghiên cứu, nghiêm túc, nhạy bén, tinh tế, ý chí mạnh mẽ cứng rắn, ý chí yếu đuối, trong sáng vô tư, hay lo nghĩ, thích xã giao, giữ nền nếp, không bị ràng buộc, thẳng thắn, thiên vị, không quen xã giao…

(iii) Đánh giá năng lực, gồm có: năng lực phán đoán, năng lực lý giải, năng lực sáng tạo, năng lực thực hành, năng lực quy hoạch, năng lực giao tiếp, năng lực chỉ đạo, năng lực tập trung, năng lực nghiên cứu…

(iv) Đánh giá tính thích ứng, bao gồm: tính chất quy hoạch, tính chất nghiên cứu, tính chất kế toán, tính chất hành chính tổng hợp, tính chất thẩm tra, tính chất thảo luận, tính chất tính toán, tính chất thực hiện theo lệ, nghiệp vụ người làm việc có tính chất thư ký, xem người đó có thích hợp được với những tính chất này không.

Về phương pháp đánh giá, đánh giá công chức Nhật Bản chia ra hai loại đánh giá là đánh giá định kỳ và đánh giá đặc biệt tạm thời. Đánh giá định kỳ cơ bản mỗi năm tiến hành một lần, do công chức lãnh đạo các cấp thực hiện đối với cấp dưới, hoặc cấp dưới được công chức lãnh đạo chỉ định, tiến hành đánh giá, ký xác nhận đối với thành tích và biểu hiện công tác của công chức. Đầu những năm 2000 Nhật Bản đã áp dụng Hệ thống đánh giá nhân sự mới. Luật Công vụ nhà nước (2007) của Nhật Bản quy định: việc bổ nhiệm, trả lương và các quy trình quản lý công chức sau bổ nhiệm lần đầu sẽ không căn cứ vào chức vụ của công chức hay bài kiểm tra tuyển dụng mà căn cứ một cách hợp lý vào kết quả đánh giá hàng năm của công chức. Vì vậy, các tiêu chí để đánh giá năng lực của công chức được thiết kế một cách khoa học, phản ánh toàn diện phẩm chất của người công chức để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và dự kiến trong tương lai. Thang đánh giá được xây dựng trên cơ sở 5 mức theo thứ tự giảm dần, gồm S (cao nhất), A, B (trung bình), C, D (không tốt). Đánh giá công chức dựa trên hai nội dung sau:

(i) Đánh giá tinh thần cạnh tranh: đánh giá khả năng của công chức trong quá trình thực hiện các nghĩa vụ; đánh giá nhằm xem xét công chức đó có thể bình tĩnh và chắc chắn hành động khi được yêu cầu ở vị trí của họ (thời điểm đánh giá tiến hành từ tháng 10 năm trước đến tháng 9 năm sau, tức là trong một năm).

(ii) Đánh giá năng lực: đánh giá xem mức độ công chức đạt được mục tiêu và thể hiện vai trò của mình trong công việc, việc này được thực hiện 2 lần trong một năm (từ tháng 4 đến tháng 9 và từ tháng 10 đến tháng 3 năm sau).

Quy trình đánh giá nhân sự của Nhật Bản được thiết lập trên cơ sở phát huy tính chủ động, sáng tạo của người được đánh giá và trách nhiệm trong hướng dẫn, chỉ đạo, đưa ra lời khuyên đối với công chức được đánh giá. Quy trình đánh giá công chức như sau:

Cấp trên trực tiếp gặp gỡ trao đổi, đặt ra mục tiêu đối với từng cá nhân (giai đoạn đầu kỳ) - công chức tự viết đề xuất theo vị trí công việc được giao và xác định các mục tiêu cần đạt được khi thực hiện công việc, xác định độ khó và tính cần thiết; làm rõ các nội dung đánh giá, những phẩm chất cần thiết để thực hiện được mục tiêu (cơ sở đánh giá năng lực). Người có thẩm quyền tiến hành thẩm định các nội dung này trên cơ sở phỏng vấn trực tiếp. Giai đoạn tiếp theo (trung kỳ), công chức thực hiện các công việc đã nêu; người có thẩm quyền đánh giá nắm bắt công việc, tiến độ thực hiện của công chức, ghi chép, chỉ đạo, hướng dẫn công chức thực hiện nhiệm vụ đề ra. Giai đoạn cuối kỳ, công chức tự viết báo cáo để xác nhận lại các nội dung công việc, tự đánh giá. Người có thẩm quyền đánh giá trực tiếp phỏng vấn, đưa ra lời khuyên, quyết định kết quả đánh giá và thông báo đến công chức.

Hệ thống đánh giá mới được cho là đã hướng đến sự công bằng, minh bạch và nâng cao mức độ tin cậy cho công chức. Các tiêu chuẩn đánh giá rất rõ ràng, cụ thể được thiết kế riêng cho từng vị trí công việc như vụ trưởng, trưởng phòng, trưởng nhóm… Ví dụ, khi đánh giá năng lực lập kế hoạch của chức danh trưởng phòng có hai tiêu chí bắt buộc: Thứ nhất, về nắm bắt nhu cầu hành chính: yêu cầu hiểu đúng, đầy đủ về cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn cũng như tính cấp thiết của việc hoạch định, xây dựng kế hoạch liên quan. Thứ hai, về nhận thức kết quả kế hoạch: yêu cầu phải hình dung một cách rõ ràng về kết quả mong đợi; hoạch định được các phương án thực hiện và lựa chọn phương án tối ưu để thực hiện có kết quả cao. Việc đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ được áp dụng trên cơ sở hệ thống các mục tiêu, tương ứng với các giải pháp để đạt được sản phẩm đầu ra đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý hành chính.

Kết quả đánh giá công chức được sử dụng một cách có hệ thống trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, thôi việc, tăng lương, khen thưởng… đối với công chức. Cụ thể, trong đề bạt: để được bổ nhiệm mức dưới trưởng phòng cấp bộ (trưởng nhóm, phó phòng) thì kết quả đánh giá 02 lần gần nhất về năng lực phải được ít nhất 01 lần đạt mức cao (S hoặc A), 01 lần đạt tốt trở lên (B) và lần đánh giá kết quả gần nhất phải đạt từ tốt trở lên (B). Để được bổ nhiệm chức trưởng phòng cấp bộ cần sử dụng kết quả 03 lần đánh giá, trong đó ít nhất lần đánh giá gần nhất về năng lực phải đạt mức cao (S hoặc A), về kết quả phải đạt tốt trở lên (B), các lần đánh giá năng lực còn lại đều phải đạt tốt trở lên (B). Để được bổ nhiệm chức thứ trưởng, cục trưởng hay vụ trưởng của bộ cần sử dụng kết quả của 06 lần đánh giá, trong đó về năng lực 02 lần gần nhất và về kết quả năm gần nhất phải đạt mức cao (S hoặc A); các lần còn lại đều phải loại tốt (B) trở lên. Như vậy, kết quả đánh giá được coi trọng và tạo động lực để công chức phấn đấu duy trì, nâng mức độ kết quả đánh giá, xác định được mức độ ổn định của kết quả đánh giá đối với công chức.

Việc áp dụng hệ thống đánh giá này được triển khai rộng rãi thông qua việc mở các khóa đào tạo dành cho những người làm công tác đánh giá với mục đích hướng đến việc thực hiện một cách thống nhất và đồng bộ. Hàng năm các chương trình đào tạo được xây dựng cho từng đối tượng cụ thể. 

Đạo đức công vụ và chính sách đãi ngộ đối với công chức

Đây là nội dung quan trọng trong các quy định của nền công vụ, công chức Nhật Bản. Đạo đức này không phải bẩm sinh mà phần lớn được nuôi dưỡng, phát huy bằng những cơ chế, phương pháp quản lý khách quan như chế độ thi tuyển công khai, công bằng và chỉ những người ưu tú mới được tuyển dụng vào làm công chức nhà nước nên họ được xã hội tôn trọng, tin tưởng, từ đó công chức có niềm tự hào với trọng trách do xã hội giao phó.

Ngoài sự đảm bảo về tiền lương thì đời sống của công chức nhà nước Nhật Bản được đảm bảo suốt đời qua các chế độ như: nhà ở, lương bổng, hưu trí...

2. Quản lý công chức dựa vào năng lực ở Hàn Quốc

Quản lý theo năng lực đã góp phần vào việc nâng cao toàn bộ năng lực của nền công vụ và khả năng cạnh tranh và cải thiện hiệu suất của Chính phủ Hàn Quốc.

Trong sự phát triển nhanh chóng của Hàn Quốc có vai trò rất quan trọng của hệ thống công chức, công vụ và đào tạo công chức của Hàn Quốc. Hàn Quốc được xem là một trong các hình mẫu của Chính phủ kiến tạo phát triển. Triết lý Nhà nước phục vụ người dân là nguyên tắc đạo đức được các chính trị gia, các công chức trong bộ máy chính phủ và chính quyền địa phương tuân thủ, được người dân tin tưởng. Bên cạnh kết quả tăng trưởng kinh tế và giải quyết các vấn đề xã hội, Nhà nước phục vụ dân được thể hiện trong tiến bộ về chống tham nhũng.

Bộ máy các cơ quan được tổ chức khoa học, biên chế hợp lý. Hàn Quốc đã vận dụng lý thuyết và kinh nghiệm của các nước tiên tiến trong việc xây dựng bộ máy chính phủ và xác định biên chế công chức. Trước hết là xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của chính phủ, xác định những việc chính phủ cần làm, những gì không cần làm mà để cho khu vực ngoài công lập làm, những gì trung ương phân cấp cho địa phương, những nhiệm vụ gì tương đồng, liên quan thì giao cho một cơ quan quản lý. Từ việc áp dụng kỹ thuật và quy trình thiết kế khoa học, bộ máy của Chính phủ Hàn Quốc hiện nay khá gọn, gồm 18 bộ[2] và 17 cơ quan quản lý nhà nước khác[3]. Bộ Quản lý nhân sự (Ministry of Personel Management - MPM), trực thuộc Thủ tướng, chịu trách nhiệm quản lý công chức trung ương. Các bộ của Hàn Quốc thường chỉ có bộ trưởng và một thứ trưởng.

Các bộ và cơ quan trung ương lập kế hoạch nguồn nhân lực 5 năm một lần. Trong quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực, các bộ, cơ quan trung ương phân tích thực trạng năng lực của công chức cơ quan mình và năng lực cần thiết trong tương lai gần, từ đó làm căn cứ cho hoạch định, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, gồm các bước sau:

(i) Phân tích thực trạng nguồn nhân lực, bao gồm: quy mô; sự bố trí, sắp xếp; cấu trúc và cơ cấu lực lượng lao động; những thay đổi của lực lượng lao động gần đây; các hoạt động khác của quản lý nhân sự cũng như mức độ năng lực hiện tại của lực lượng lao động.

(ii) Dự đoán lực lượng lao động cần thiết cho 5 năm tiếp theo, về: quy mô, cơ cấu và năng lực cần thiết để đạt được tầm nhìn trung hạn và dài hạn, chiến lược.

(iii) Tính toán khoảng trống giữa mức độ năng lực hiện tại và nhu cầu năng lực tương lai. Nếu khoảng trống về năng lực này được xác định là đáng kể, người ta sẽ tiến hành phân tích các vấn đề và xem xét các lựa chọn thay thế.

(iv) Xây dựng các chiến lược để rút ngắn khoảng trống, trên cơ sở đó, vào cuối thời kỳ kế hoạch, các mục tiêu của kế hoạch nguồn nhân lực về quy mô và năng lực sẽ được hoàn thành. Một kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm các nội dung: tuyển dụng (lựa chọn, bổ nhiệm thăng tiến, và chuyển giao), phát triển (đào tạo, tư vấn) và bố trí (bố trí công việc và phát triển nghề nghiệp).

Tuyển dụng nhân sự

Trong quá trình tuyển mộ và lựa chọn, quản lý năng lực được sử dụng ở bước lựa chọn người phù hợp cho vị trí cần tuyển. Vòng tuyển chọn bao gồm nhiều bước và ở mỗi bước đều sử dụng những công cụ lựa chọn khác nhau để đánh giá năng lực và kiến ​​thức của ứng viên. Chẳng hạn, trong các bài thi tuyển đầu vào vị trí công chức bậc 5 của nền hành chính, đầu tiên, các ứng viên phải hoàn thành bài thi đánh giá một số tiêu chuẩn công chức cơ bản và năng lực cần thiết. Bài thi thứ hai đánh giá kiến thức chuyên môn. Bài thi thứ ba được thực hiện dưới dạng phỏng vấn hoặc thảo luận nhóm, với nội dung đánh giá năng lực, thái độ của ứng viên. Toàn bộ quy trình lựa chọn này hiện nay được áp dụng theo mô hình năng lực.

Cụ thể là, trong bước phỏng vấn năng lực ở vòng thi tuyển đầu vào cho vị trí công chức bậc 5, những năng lực riêng của bậc cũng như của nhóm công việc được xác định dựa trên định hướng số lượng và chất lượng.

Bố trí, sử dụng

Đánh giá năng lực được áp dụng trong quy trình bổ nhiệm nâng bậc, bổ nhiệm thăng tiến vào vị trí công chức cấp cao từ năm 2006. Các ứng viên phải trải qua quy trình đánh giá năng lực và hoàn thành chương trình Phát triển Ứng viên công chức cấp cao. Trong đó, một nhóm các chuyên gia đánh giá, bao gồm những người hoạt động thực tế và các chuyên gia (tư vấn, nhà khoa học) thực hiện hoạt động đánh giá năng lực ứng viên thông qua các tình huống mô phỏng các vấn đề có thể gặp phải trong thực tế công việc.

Nhóm chuyên gia đánh giá sử dụng đa dạng các phương pháp đánh giá: phỏng vấn từng ứng viên; thuyết trình; thảo luận nhóm; sắm vai; bài tập tình huống để đánh giá năng lực các ứng viên. Từ năm 2009, sau khi có sự kết hợp giữa phỏng vấn cá nhân, thuyết trình và đóng vai, thảo luận nhóm thì các phương pháp bài tập trong giỏ và đóng vai được áp dụng thường xuyên hơn cả.

Đào tạo, bồi dưỡng

Viện Đào tạo công chức trung ương (Central Officials Training Institute - COTI) thực hiện hoạt động đào tạo theo năng lực cho công chức thông qua việc sử dụng mô hình năng lực phát triển cho từng bậc công chức kết hợp với nhiều hình thức đào tạo khác nhau. Ngoài ra, Trường chính sách công và quản lý Viện phát triển Hàn Quốc (KDI School of Public Policy and Management) cũng là đơn vị đào tạo bồi dưỡng công chức uy tín ở Hàn Quốc.

Từ năm 2006, Chương trình phát triển ứng viên công chức cấp cao (The Senior Civil Service Candidate Development Programme) đã sử dụng mô hình năng lực để thực hiện đào tạo dựa trên năng lực. Trong chương trình này, người học (chủ yếu là lãnh đạo cấp phòng) được tiếp nhận hình thức đào tạo tích cực thông qua một trình tự bao gồm các bước: đánh giá năng lực; đào tạo theo năng lực; ứng dụng thực tế; thực hành giải quyết vấn đề; đào tạo bổ sung; đánh giá hiệu quả; đánh giá toàn diện và hoàn thành khóa đào tạo.

Chương trình cũng được thiết kế linh hoạt hơn cho các đối tượng học viên khác nhau để từ đó nâng cao năng lực người học một cách hiệu quả. Từ năm 2009, COTI bổ sung chương trình đào tạo, trong đó cung cấp các bài tập thực hành dựa trên các vấn đề thực tiễn. Phản hồi về kết quả học tập cũng được cung cấp cho người học nhằm giúp họ xác định được chính xác hơn năng lực mà bản thân cần được đào tạo, rèn luyện.

Mô hình đào tạo dựa trên năng lực này với sự tập trung vào các bài tập thực hành giải quyết các vấn đề thực tế đã góp phần giúp người học chủ động hơn trong quá trình học cũng như nâng cao hiệu quả năng lực bản thân.

Các bộ và cơ quan trung ương tự thực hiện các chương trình phát triển nghề nghiệp cho bộ, cơ quan mình. Dựa trên kết quả phân tích năng lực, nhà quản lý trực tiếp sẽ thực hiện hoạt động tư vấn nghề nghiệp cho người lao động. Đồng thời, các phương pháp để nâng cao năng lực cho người lao động cũng được đem ra thảo luận.

Định kỳ, từng công chức sẽ tự xây dựng kế hoạch phát triển bản thân. Bộ đóng vai trò hỗ trợ kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho cá nhân công chức. Các dữ liệu phân tích nghề nghiệp sẽ được sử dụng trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực (luân chuyển, bố trí, đào tạo và phát triển) của mỗi bộ.

Tuyển dụng, thăng hạng công chức được thực hiện công khai, minh bạch, bình đẳng về cơ hội, cạnh tranh công bằng, lựa chọn thực tài

Các kỳ thi công chức đều được thông báo công khai về thời gian, các bài thi, vòng thi, số lượng người tuyển cho mỗi khu vực công, cho mỗi hạng công chức. Các kỳ thi đều do MPM tổ chức chung. Kết quả là chọn được người thực tài, tạo được niềm tin của xã hội.

Hệ thống công chức của Hàn Quốc chia thành 9 bậc (grade), từ thấp nhất là bậc 9 tới cao nhất là bậc 1 (G9-G1). Bộ trưởng, thứ trưởng là quan chức chính trị. Kết quả các bài thi là tiêu chí duy nhất để Hội đồng chấm thi quyết định chọn. Điều đáng lưu ý là việc tham gia vào các kỳ thi ở bất cứ bậc nào cũng dành cho cả người đang làm ở khu vực tư nhân.

Bên cạnh hình thức phổ biến là thi tuyển, còn có hình thức tuyển dụng đối với những người đang làm trong khu vực tư nhân, nhưng có bằng cấp kinh nghiệm và năng lực phù hợp với vị trí đặc biệt, nhưng chỉ áp dụng ở cấp G5 khi các bộ cần. Việc tuyển này đặt dưới sự quản lý của MPM. Trong quá trình tuyển, Hàn Quốc chú trọng cải tiến các bài kiểm tra và đổi mới phương pháp kiểm tra. Hiện nay, Hàn Quốc đang triển khai Trung tâm quốc gia kiểm tra qua mạng (Cyber State Exam Center), quá trình thi tuyển sẽ càng công khai, công bằng, khách quan và tiện lợi.

Công chức được đánh giá hằng năm theo các tiêu chí định lượng, chú trọng chất lượng, hiệu quả công việc và được bảo vệ khỏi sự đối xử không công bằng, tùy tiện.

Hàn Quốc áp dụng phổ biến hợp đồng công việc (performance agreement), trong đó ghi rõ các nhiệm vụ, mục tiêu và kế hoạch một năm của cá nhân công chức theo vị trí, chức vụ của mình. Căn cứ vào đó, cá nhân công chức tự đánh giá, sau đó cấp trên sẽ đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu và lịch trình. Mỗi mục đánh giá sẽ được tính điểm, trong đó đánh giá đầu ra (hoàn thành mục tiêu đề ra) chiếm 50 điểm, đánh giá năng lực thực hiện công việc chiếm 50 điểm. Trong mục năng lực được chia thành 8 tiêu chí: kỹ năng lên kế hoạch; kỹ năng trình bày chính xác, lôgic và đơn giản; kỹ năng đàm phán; làm việc nhóm; tinh thần, thái độ vượt khó khăn; sự đáp ứng kịp thời, đúng hạn; thái độ phục vụ khách hàng. Đây là cơ sở cho việc thăng hạng, bổ nhiệm công chức vào chức vụ cao hơn, hoặc tăng lương cho công chức bảo đảm công bằng, coi trọng thực tài.

Chế độ đãi ngộ

Tiền lương công chức được thiết kế khoa học, bao hàm nhiều yếu tố, có khuyến khích người có thành tích công tác, sáng tạo, đổi mới, cống hiến.

Hàn Quốc đã thay đổi chính sách tiền lương nhiều lần. Hiện nay, cơ cấu chi cho công chức Hàn Quốc bao gồm: tiền lương cơ bản, phụ cấp, thưởng và chi phí thực khác. Các chức vụ chính trị như tổng thống, thủ tướng, bộ trưởng và thứ trưởng được ấn định mức lương cố định.

Cụ thể, tiền lương cơ bản (basic pay) dựa trên hạng, bậc của công chức từ bậc 9 đến bậc 1, nghĩa là đã bao hàm thâm niên và ngành nghề. Có 11 bảng lương cơ bản (pay schedule). Trung bình tiền lương cơ bản chiếm 65% tổng thu nhập hàng năm của công chức.

Phụ cấp (allowance) có 12 loại theo 4 nhóm: phụ cấp ưu đãi và cho người phục vụ; phụ cấp gia đình (số lượng con); phụ cấp điều kiện làm việc khó khăn; phụ cấp làm việc ngoài giờ, ngày lễ, làm đêm dành cho công chức từ bậc 9 đến bậc 5. Phụ cấp này của công chức từ bậc 4 đến bậc 1 nếu có chỉ được 9% so với mức lương cơ bản.

Thưởng (bonus) được tính vào lương căn cứ vào thành tích làm việc của năm trước. Mức thưởng được quy định cụ thể.

Xây dựng hệ thống các cơ quan đào tạo, bồi dưỡng công chức và lãnh đạo đạt đẳng cấp quốc tế

Hàn Quốc là quốc gia rất chú trọng nội dung bồi dưỡng về đạo đức công vụ với hai mục tiêu: đảm bảo sự hỗ trợ cho công chức chính phủ nhằm duy trì kiểm soát hành chính và để thay đổi tư duy công chức. Ví dụ: giáo trình tập huấn cho công chức cấp trung nhấn mạnh giá trị của bồi dưỡng về đạo đức công vụ: “Trách nhiệm của công chức là hướng dẫn khôi phục quốc gia. Không cần phải nói, chính quyền chỉ tồn tại vì lợi ích và hạnh phúc của người dân, và người quản lý thay mặt chính phủ là công chức. Công chức là các đại biểu đủ tiêu chuẩn - những người được ủy thác bởi người dân với tư cách là cơ quan công quyền. Công chức làm việc trong chính quyền các cấp là người làm việc cho nhân dân”.

Ở Hàn Quốc, mặc dù tên các khóa học khác nhau tùy theo thời điểm, nhưng mục tiêu bồi dưỡng về đạo đức công vụ cơ bản là thu hút sự trung thành của công chức để thực hiện chương trình, chính sách của Chính phủ. Ngoài đạo đức công vụ, lý thuyết về dân chủ cũng là một trong những nội dung quan trọng của bồi dưỡng công chức. Chính phủ Hàn Quốc lập luận rằng, đảm bảo tính hợp pháp chính trị cũng là một mục tiêu của bồi dưỡng về đạo đức công vụ. Các khóa học về đạo đức công vụ được thực hiện theo ba hình thức: thứ nhất, một chương trình riêng biệt, độc lập với các chương trình bồi dưỡng khác; thứ hai, được tích hợp trong chương trình bồi dưỡng khác như “Phân tích tham nhũng”, “Tình hình quốc tế”, “Sứ mệnh và kỷ luật của các công chức chính phủ”....; thứ ba, được bồi dưỡng dưới hình thức trải nghiệm thực tế. Đối với hình thức này, người học sẽ được tham gia vào một nhóm cụ thể để thực hiện các dự án cụ thể. Các nhóm thực hiện những chuyến đi thực địa đến các vùng nông thôn, các cụm công nghiệp và các di tích lịch sử cũng như chính quyền các cấp để trải nghiệm, trao đổi thông tin. Các hoạt động này giúp nâng cao nhận thức của người học về đạo đức công chức, đạo đức công vụ, cách thức phục vụ người dân tốt hơn.

3. Một số đề xuất cho Việt Nam

Đối với Việt Nam hiện nay, đánh giá công chức được xem là khâu khó nhất do việc đánh giá công chức vẫn còn hình thức, chưa phản ánh đúng thực chất; chưa lấy hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu trong công tác đánh giá; thiếu các tiêu chí cụ thể cho từng vị trí, chức danh. Kinh nghiệm Nhật Bản và Hàn Quốc cho thấy Việt Nam có thể áp dụng một số nội dung trong công tác đánh giá công chức như sau:

- Đánh giá công chức phải dựa vào những tiêu chuẩn cụ thể của từng chức danh và tiêu chí đánh giá đối với từng đối tượng công chức; đánh giá công chức khách quan hơn, phương thức đánh giá cần được bổ sung những yếu tố định lượng dựa trên các tiêu chí về tiêu chuẩn trình độ, năng lực; về khối lượng công việc, quy trình xử lý; quy trình tổng hợp, báo cáo kết quả công tác định kỳ.

- Kết quả đánh giá công chức hàng năm phải được xem là căn cứ quan trọng trong việc bổ nhiệm, nâng lương, đào tạo, khen thưởng để khuyến khích và là động lực phấn đấu của công chức.

- Việc đánh giá công chức phải kết hợp theo dõi đánh giá thường xuyên và đánh giá định kỳ nhằm phản ánh liên tục và kịp thời sự phát triển của công chức cũng như điều chỉnh các mục tiêu cho phù hợp, đảm bảo đạt hiệu quả trong thực thi công việc.

- Xây dựng bộ tiêu chuẩn và những điều kiện để tổ chức thực hiện các tiêu chuẩn, quy định về đạo đức công vụ; có chế tài xử lý các vi phạm về đạo đức công vụ của công chức nhằm ngăn chặn, răn đe, bảo đảm các quy định về đạo đức công vụ được thực thi nghiêm chỉnh.

- Phát huy dân chủ, tạo điều kiện cho các cơ chế giám sát, phản biện xã hội đối với nền công vụ và đội ngũ công chức nhà nước.

 

[1]  PGS.TS., Viện Nghiên cứu Đông Bắc Á, Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

[2] Các bộ là: Bộ Chiến lược và Tài chính; Bộ Khoa học và Công nghệ thông tin - Truyền thông; Bộ Giáo dục; Bộ Ngoại giao; Bộ Thống nhất đất nước; Bộ Tư pháp; Bộ Quốc phòng; Bộ Các vấn đề nội địa; Bộ Văn hóa, Thể thao, Du lịch; Bộ Nông nghiệp, Lương thực và Phát triển nông thôn; Bộ Thương mại, Công nghiệp và Năng lượng; Bộ Sức khỏe và Phúc lợi; Bộ Môi trường; Bộ Lao động và Việc làm; Bộ Bình đẳng giới và Gia đình; Bộ Đất đai, Hạ tầng và Giao thông; Bộ Biển và Hải sản; Bộ Doanh nghiệp vừa và nhỏ và Khởi nghiệp.

[3] Cơ quan Thuế quốc gia; Cơ quan Dịch vụ hải quan; Cơ quan Quản lý dịch vụ mua bán công; Văn phòng tổng công tố; Cơ quan Thống kê; Cơ quan Quản lý nhân lực quân sự; Cơ quan Quản lý chương trình mua sắm quốc phòng; Cơ quan Cảnh sát quốc gia; Cơ quan Phòng cháy quốc gia; Cơ quan Quản lý di sản văn hóa; Cơ quan Phát triển nông thôn; Cơ quan Dịch vụ rừng; Văn phòng Sở hữu trí tuệ quốc gia; Cơ quan Khí tượng quốc gia; Cơ quan Xây dựng các thành phố đa chức năng; Quỹ đầu tư và phát triển Seamangum; Cục Phòng vệ bờ biển.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 1. Christian Batal (2002), Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

2. Civil service of Japan, https://en.m. wikipedia.org>wiki>civilservice_of_Japan.

3. “Civil Service Training: Nurturing the Driving Force of Economic Development in Korea”, K-Developedia, https://www. kdevelopedia.org/themeSub.do?themeSubId=06201702140147211.

4. “A study on government employee's training strategies: A case study of the new managerial official course”, K-Developedia, https://core.ac.uk/ download/pdf/213852185.pdf.

5. Richard L. Hughes, Robert C. Ginnett và Gordon J. Curphy (2012), Năng lực lãnh đạo, Nxb Tc lãnh đạot2185.pdfoyee.

6. Hoàng Minh Lợi (2018), Chính sách phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Nhật Bản và Hàn Quốc – gợi ý cho Việt Nam, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội.

7. Remuneration of Japanese National Public Employees, https://www.oecd.org/gov/pem/ 4866 8483.pdf.

PGS.TS. NGUYỄN DUY LỢI

Viện Nghiên cứu Đông Bắc Á, Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam