BANNER
Banner 02
Banner 03
Banner 04

Quản lý nguồn nhân lực trong đại dịch Covid-19 tại thị trường Việt Nam theo hướng tiếp cận chiến lược

(Cập nhật: 5/6/2021 9:51:23 AM)

Thế giới đang bị ảnh hưởng rất lớn từ bệnh dịch, đặc biệt là đại dịch COVID-19, trong đó vấn đề về công việc và nghề nghiệp là một trong những yếu tố chính dẫn đến sự tác động rất lớn đến nền kinh tế. Dựa trên lý thuyết vốn nhân lực và quan điểm dựa trên tài nguyên, bài viết tập trung vào chiến lược nguồn nhân lực và trình bày quan điểm của nhóm nghiên cứu về chiến lược nguồn nhân lực tại Việt Nam trong đại dịch COVID-19 thời gian tới.

1. Đặt vấn đề

Đại dịch COVID-19 là một đại dịch truyền nhiễm với tác nhân là virus corona gây hội chứng hô hấp cấp tính nặng 2 (SARS CoV-2) đang diễn ra trên phạm vi toàn cầu[1].  Đại dịch đã gây thiệt hại sinh mạng con người, những tổn thất rất lớn về sức khỏe và sự bất ổn về kinh tế trên toàn cầu[2]. Thị trường lao động của tất cả các lĩnh vực đều bị biến động lớn và gần như ảnh hưởng hơn 80% hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trong đại dịch COVID-19, khi các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, giáo dục và hoạt động sản xuất - kinh doanh của các tổ chức đều bị tác động tiêu cực thì người lao động là thành phần bị ảnh hưởng nhiều nhất.

Các đại dịch đã xảy ra đã cho thấy hậu quả của từng đại dịch là rất lớn. Cụ thể, (1) Đại dịch “Cái chết đen” xảy ra từ năm 1347 đến năm 1352 đã làm cho 75 triệu người bị thiệt mạng, tàn phá nhiều khu vực thành thị, làm ảnh hưởng lớn đến thị trường lao động thành thị[3]; (2) Dịch cúm Tây Ban Nha (1918 - 1920) đã làm cho 100 triệu người chết và làm suy thoái nền kinh tế toàn cầu, tình trạng thu nhập thấp và gia tăng đói nghèo[4],…; Đại dịch COVID - 19 hiện nay đã làm cho 2,69 triệu người chết, sự tổn thất về thời gian làm việc và sụt giảm rất lớn về thu nhập của người lao động trên toàn cầu, ước tính trong 3 quý đầu năm 2020, thu nhập đã giảm từ 10,7% (tương đương 3,5 tỷ USD so với cùng kỳ 2019)[5].

Tại thị trường Việt Nam, tính đến tháng 12 năm 2020, cả nước có 32,1 triệu người (từ 15 tuổi trở lên) bị ảnh hưởng tiêu cực bởi dịch COVID-19, bao gồm những người bị mất việc làm, phải nghỉ giãn việc hoặc nghỉ luân phiên, giảm giờ làm, giảm thu nhập,… Trong đó, có 69,2% người bị giảm thu nhập, 19,9% phải giảm giờ làm hoặc nghỉ giãn việc/luân phiên việc và khoảng 14,% buộc phải tạm nghỉ việc hoặc tạm ngừng hoạt động sản xuất - kinh doanh. Khu vực dịch vụ bị ảnh hưởng nặng nhất chiếm 71,6% lao động bị ảnh hưởng, kế đến là khu vực công nghiệp và xây dựng với 64,7% lao động bị ảnh hưởng và thứ ba là khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản với 26,4% lao động bị ảnh hưởng[6].

 Từ những dữ liệu cho thấy sự tác động trực tiếp của đại dịch không những gây tổn thất về người, mà còn làm ảnh hưởng đến thu nhập trong tương lai của người lao động (do gián đoạn, mất năng suất, giảm kỹ năng do bị thất nghiệp trong thời gian dài). Tuy nhiên, trong tổng số người lao động bị ảnh hưởng từ các đại dịch, người lao động không có trình độ hoặc trình độ thấp bị ảnh hưởng lớn và sâu sắc nhất. Bởi vì người lao động không có trình độ hoặc trình độ thấp dễ rơi vào thất nghiệp, hoặc dễ bị trả mức lương thấp trong thời kỳ biến động của thị trường,… Đồng thời, người lao động phải đối mặt với việc chứng minh năng lực của mình đối với tổ chức và trên thị trường lao động (Drucker, 1954; Stewart, 1996). 

Tuy nhiên, để giảm thiểu ảnh hưởng của đại dịch tới thị trường lao động, vai trò của quản lý nguồn nhân lực là thiết yếu nhằm đảm bảo sự nhận thức của họ từ đại dịch để đưa ra những kế hoạch, những dự kiến giúp tổ chức điều hướng, giảm thiểu sự ảnh hưởng của đại dịch từ môi trường. Phần lớn là sự chú trọng chuyển đổi nguồn lực (đặc biệt nguồn lực là con người) tránh xa các yếu tố bên ngoài và phát triển nguồn nhân lực nội bộ như là một nguồn lợi thế cạnh tranh (Hoskisson, Hitt, Wan, và Yiu, 1999). Do đó, sự tích hợp của các nguồn lực (RBV) và chiến lược quản trị nhân sự của tổ chức (SHRM) là rất cần thiết. Nhóm nghiên cứu đã sử dụng RBV như là một công cụ cho SHRM trong đại dịch COVID-19. Để đạt được điều này, đầu tiên nghiên cứu xem xét các bài báo cụ thể đã áp dụng RBV vào quá trình phát triển lý thuyết của SHRM. Sau đó, nhóm nghiên cứu và trình bày quan điểm về chiến lược nguồn nhân lực tại Việt Nam trong đại dịch COVID-19 trong thời gian tới.

2. Cơ sở lý luận

2.1. Đại dịch COVID -19

Coronavirus chủ yếu truyền bệnh ở động vật, nhưng đã tiến hóa và lây nhiễm sang người (SARS, MERS và 4loại coronavirus), gây ra các triệu chứng nhẹ về hô hấp như cảm lạnh thông thường[7]. Năm 2002, với nguồn gốc từ cầy hương, SARS bùng phát ở Trung Quốc đại lục và lan sang Canada và Mỹ đã khiến 700 người tử vong trên toàn thế giới. Đến năm 2004, coronavirus liên quan đến lạc đà một bướu và MERS cũng khiến 750 người tử vong trên 27 quốc gia[8]. Gần 10 năm sau (12/2019), chủng virus mới gây ra các trường hợp và được xác nhận là chủng thứ 7 trong họ coronavirus, với tên gọi là SARS - CoV-2[9], viết tắt là COVID - 19. Đến tháng 3 năm 2020, Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) ra tuyên bố gọi COVID-19 là đại dịch toàn cầu[10] và dữ liệu được thống kê như sau:

Bảng 1. Tình hình COVID-19 trên thế giới và Việt Nam

ĐVT: người

tinh_hinh_covid-19_tren_the_gioi_va_viet_nam

Nguồn. https://ncov.moh.gov.vn/web/guest/trang-chu.

COVID-19 đã tác động rất lớn đến kinh tế - xã hội, giáo dục và phân biệt chủng tộc. Đối với giáo dục, đến nay đã có hơn 420 triệu trẻ em và thanh thiếu niên không được đến trường vì chính phủ đóng cửa trường học[11] và UNESCO khuyến nghị thực hiện chương trình giáo dục từ xa, sử dụng các ứng dụng và nền tảng tài nguyên giáo dục mở để trường học và giáo viên tiếp cận người học từ xa [12]. Các hoạt động kinh tế - xã hội từ công nghiệp, giao thông vận tải đến dịch vụ, vui chơi giải trí giảm mạnh, kinh tế thế giới bị thiệt hại khoảng 12 nghìn tỷ USD (dự kiến lên khoảng 82 nghìn tỷ USD vào năm 2021), có khoảng 35%  số doanh nghiệp toàn cầu đang trên bờ vực phá sản và có khoảng 81% lực lượng lao động toàn cầu chịu tác động do doanh nghiệp tạm thời đóng cửa, số giờ làm việc giảm 6,7% (tương ứng khoảng 195 triệu lao động)[13]. Do sợ hãi, nghi ngờ về bệnh dịch đã tạo nên định kiến và phân biệt chủng tộc rất lớn[14].

2.2. Quản lý nguồn nhân lực và quản trị chiến lược nhân sự

Người lao động là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức, do đó cần được quản lý như bất kỳ tài nguyên khác trong tổ chức và quản lý nguồn nhân lực là sử dụng vốn con người một cách hợp lý và hiệu quả (Vararlier, 2015). Ngoài những nhiệm vụ và chức năng chung, nguồn nhân lực còn có sở thích và nhu cầu riêng theo từng cá nhân cụ thể (Beardwell và Clark, 2007). Do đó, bộ phân nhân sự trong tổ chức phải thực hiện rất nhiều hình thức khác nhau cho các mục tiêu như hoạt động theo quy định hiện hành, giám sát các hoạt động và đảm bảo các vấn đề đạo đức, tăng cường cạnh tranh, đổi mới sáng tạo,… (Lojić, Škrbić, & Ristić., 2012). Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là nâng cao thành công của tổ chức cùng với sự thành công của người lao động bằng cách sử dụng các nguồn lực có sẵn. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực phải bao gồm 5 mục tiêu cơ bản, là: hiệu quả, lợi thế cạnh tranh, tuân thủ pháp luật, chất lượng cuộc sống làm việc và tuân thủ lực lượng lao động (Çetin & Özcan, 2014) và các chức năng thực hiện bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức, bố trí nhân viên, lãnh đạo và kiểm soát (Dessler, 2013).

Quản lý nhân sự là triển khai và sử dụng số lượng nhân sự tối ưu vào các vị trí và thời gian phù hợp nhằm giảm sự lo lắng cho tổ chức khi có những biến động trên thị trường. Bộ phận nhân sự là những người gìn giữ văn hóa, là người bảo vệ các giá trị và nguyên tắc một cách công bằng trong toàn bộ tổ chức (Zaidi, 2005). Do đó, quản lý nhân sự phụ thuộc rất lớn vào vấn đề chiến lược và quyết định của lãnh đạo cao nhất (Vardarlier, 2015).  Các chiến lược nguồn nhân lực có thể xuất phát từ những lý do bên ngoài như những thách thức cho một kế hoạch hoặc nhu cầu tương lai và các chiến lược nhân sự được nhà lãnh đạo cấp cao quyết định (Eren, 2013). Đây là một phần trong kế hoạch thực hiện chiến lược được bộ phận nhân sự của tổ chức. SHRM là dự báo, thay đổi, cải tiến và dẫn dắt hành vi của con người trong tổ chức phù hợp với kế hoạch do nhà quản trị cấp cao quyết định (Lojić, Škrbić, & Ristić., 2012).

Trong giai đoạn đại dịch COVID-19, tất cả các thành viên từ người lao động đến nhà quản lý các cấp đều phải nỗ lực để xác định, phản ứng và giải cứu khỏi những tác động từ thị trường. Vì vậy, các quy trình của bộ phận quản lý nguồn nhân lực chiến lược phải hợp tác với các bộ phận khác phù hợp với các mục tiêu, giá trị, năng lực cốt lõi của tổ chức và tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp nhằm tồn tại, ổn định vượt qua đại dịch. Khi có sự hiểu biết về dịch bệnh COVID-19, chiến lược về nguồn nhân lực đã xuất hiện cùng với định hướng hoạt động của tổ chức một cách bền vững.

2.3. Lý thuyết vốn nhân lực

Vốn nhân lực là kiến thức, kỹ năng, năng lực và những thuộc tính tiềm tàng trong mỗi cá nhân, góp phần tạo nên giá trị kinh tế[15]. Vốn nhân lực rất cần thiết cho các tổ chức nhằm đạt được mục tiêu, phát triển và đổi mới. Theo lý thuyết về vốn nhân lực hiện đại, “tất cả các hành vi của con người đều xuất phát từ những nhu cầu lợi ích kinh tế cho chính các cá nhân hoạt động tự do trong thị trường mang tính cạnh tranh (Fitzimons, 1999). Nội dung chính của lý thuyết này cho rằng, các tổ chức có thể đầu tư vào vốn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo nhằm cải thiện mức độ chất lượng và sản xuất, mang lại lợi ích kinh tế quốc dân và thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế[16]. Theo lý thuyết vốn nhân lực cho thấy trình độ học vấn làm tăng kỹ năng nhận thức và có khả năng cải thiện kết quả thị trường lao động. Những người lao động có trình độ có khả năng đối phó với những bất ổn từ thị trường lao động, có thể thích nghi với những nhu cầu thay đổi của người sử dụng lao động và có khả năng tìm kiếm cơ hội việc làm cho chính mình.

2.4. Lý thuyết quan điểm dựa trên tài nguyên

Tư tưởng chính của quan điểm nguồn lực (Resource Base view, RBV) là lợi thế cạnh tranh của một tổ chức. Theo RBV, tổ chức là nơi tập trung, kết hợp các nguồn lực một cách hiệu quả hơn. Tổ chức sẽ thành công nếu các nguồn lực được phân tích và kết hợp giữa nguồn lực bên trong và môi trường bên ngoài một cách hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh (Porter, 1980). Wernerfelt (1984) đã trình bày về RBV và được các nhà khoa học Rumelt (1984), Barney (1996), Dierichs và Cool (1989) nghiên cứu một cách chi tiết hơn và  đến Barney’s (1991) thì cho thấy đặc điểm kỹ thuật là một trong những nền tảng cho một lợi thế cạnh tranh bền vững. RBV như một quan điểm cung cấp cơ sở lý luận về nội lực của nhân sự trong quá trình tạo lợi thế cạnh tranh bền vững (McMahan, Virick và Wright, 1999).

Trong quan hệ lao động cho thấy mối quan hệ giữa BRV và mục tiêu của tổ chức đã tạo nên sự cần thiết của SHRM. Bởi vì, một mô hình SHRM (Cappelli và Singh, 1992) luôn luôn giả định một số vấn đề: (1) Một chiến lược kinh doanh nhất định yêu cầu cần phải tập hợp các hành vi và thái độ của nhân viên; (2) Chính sách nguồn lực phải được xây dựng từ sự phản hồi của nhân viên. Còn Wright và cộng sự (1994) đã phân biệt giữa nguồn vốn nhân lực của công ty và những thực hành nhân sự để quản lý vốn nhân sự bởi vì các thông lệ nhân sự có thể cung cấp lợi thế cạnh tranh bền vững (Lado và Wilson, 1994). Đến năm 1998, Boxall cho rằng nhiệm vụ chính của tổ chức là tạo ra một lực lượng lao động tài năng và tận tâm (tức là quản trị tương hỗ), kế đến là nhiệm vụ phát triển nhân viên theo biến động của môi trường nhằm tạo ra một tổ chức có khả năng học hỏi và sáng tạo.

Về bản chất, sự phát triển SHRM đã sử dụng RBV như là một công cụ để đạt tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững. Hầu hết các nhà nghiên cứu tập trung vào nhu cầu phát triển vốn nhân lực có mức độ kỹ năng cao hơn hoặc đạt được sự liên kết của các kỹ năng hiện có của người lao động và những kỹ năng mà mục tiêu chiến lược của tổ chức yêu cầu. Vì vậy, trong đại dịch COVID-19, các tổ chức cần sử dụng RBV để phát triển SHRM, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh một cách bền vững.

3. Những thách thức của thị trường lao động Việt Nam trong đại dịch COVID-19

Trong bối cảnh của đại dịch COVID-19, Việt Nam là một trong số ít các nước vẫn giữ mức tăng trưởng dương (khoảng 1,81%, 6 tháng đầu năm 2020), nhưng tốc độ tăng trưởng GDP giảm mạnh từ 3,82% xuống còn 0,36% (trong quý II.2020)[17]. Điều này cho thấy các lĩnh vực trong nền kinh tế đang bị chịu tác động tiêu cực từ đại dịch COVID-19. Theo nghiên cứu của TS. Cấn Văn Lực đăng trên vietnamfinance.vn (1/9/2020), các lĩnh vực bị ảnh hưởng như sau:

(1) Lĩnh vực tiêu dùng đạt 2.799,6 nghìn tỷ đồng, giảm 0,4% so với cùng kỳ năm trước, tuy nhiên doanh thu bán lẻ ước tính tăng 3,6% (thấp hơn nhiều so với mức tăng 10% cùng kỳ 2019), doanh thu dịch vụ lưu trú, ăn uống giảm 16,6% (cùng kỳ năm trước 10,1%), doanh thu du lịch lữ hành giảm 55,4% (cùng kỳ năm trước tăng 10,1%), chứng tỏ sức cầu nội địa đang dần phục hồi, nhưng vẫn còn yếu;

(2) Hoạt động sản xuất - kinh doanh của khu vực công nghiệp, sản xuất chế  biến - chế tạo bị ngưng trệ. Tính đến tháng 7 năm 2020, tăng trưởng của khu vực công nghiệp - xây dựng có xu hướng giảm dần từ 5,15% trong quý 1 xuống còn 2,98% trong quý 2 và chỉ còn 2,6% lũy kế 7 tháng. Nguyên nhân chủ yếu là sự sụt giảm của chuỗi cung ứng nguyên vật liêu sản xuất, chẳng hạn như sản lượng của ngành khai khoáng 42,7%, sản xuất phương tiện vận tải giảm 15,4%, dầu khí giảm 11,3%, sản xuất máy móc giảm 6,1%, sản xuất đồ uống giảm 6,3%,…;

(3) Kim ngạch nhập khẩu chỉ đạt 139,3 tỷ USD, giảm 2,9% trong khi kim ngạch xuất khẩu tăng 0,2% so với cùng kỳ 2019. Điều này khiến thặng dư thương mại đạt 6,5 tỷ USD, đạt mức cao nhất trong 4 năm qua. Vốn FDI toàn cầu vào Việt Nam đạt 18,8 tỷ USD (vào tháng 7.2020), giảm 6,9% so với cùng kỳ năm trước.

(4) Hoạt động doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn: Do nhu cầu tiêu dùng trong nước và hoạt động xuất khẩu phục hồi chậm, gây ra nhiều thách thức cho hoạt động doanh nghiệp trong nước nên số doanh nghiệp ngừng hoạt động kinh doanh là 32,7 nghìn doanh nghiệp (tăng 41,5% so với cùng kỳ).

Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê (tháng 10/2020)[18], sự sụt giảm của hoạt động kinh tế đã tác động đến thị trường lao động rất lớn. Tính đến tháng 9/2020, cả nước có 31,8 triệu lao động (từ 15 tuổi trở lên) bị mất việc làm, phải nghỉ giãn việc hoặc nghỉ hẳn, giảm giờ làm, giảm thu nhập. Trong đó, một số ngành có tỷ lệ lao động bị ảnh hưởng lớn là: ngành nghệ thuật, vui chơi giải trí (88,6%), dịch vụ lưu trú và ăn uống (81,7%), vận tải kho bãi (79,7%), hoạt động hành chính và dịch vụ hỗ trợ (72,7%), công nghiệp chế biến chế tạo (70,1%), bán buôn bán lẻ, sửa chữa ô tô, mô tô và xe máy (68,5%), giáo dục và đào tạo (68,5%), hoạt động kinh doanh bất động sản (67,8%). Tuy nhiên, tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật thiếu việc làm càng thấp, lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật sơ cấp là 2,54%; trung cấp là 1,71%; cao đẳng là 1,59%, từ đại học trở lên là 1,15% và lao động không có trình độ chuyên môn kỹ thuật là 3,2%.

Điều đáng lo ngại cho thị trường lao động Việt Nam chính là lực lượng lao động không có trình độ chuyên môn kỹ thuật lên đến 40,4 triệu người, chiếm khoảng 76% trong tổng số 53,1 triệu lao động; 5% lao động có trình độ sơ cấp (3 tháng trở lên); 4% lao động có trình độ trung cấp; 4% lao động có trình độ cao đẳng và 11% lao động có trình độ đại học trở lên[19]. Điều này cho thấy nhóm lao động không có trình độ chuyên môn thấp sẽ tiếp tục bị tác động trong đại dịch COVID-19 này[20]. Theo phân tích của bà Valentina Barcucci[21], Việt Nam cần một mô hình tăng trưởng mới để thoát khỏi nguy cơ rơi vào bẫy thu nhập trung bình thấp và để đạt được sự phát triển bền vững trong giai đoạn đại dịch COVID-19. Điều này đồng nghĩa với việc đòi hỏi sự hình thành thị trường lao động mới, một thị trường mà người lao động phải có trình độ, bởi vì chính trình độ học vấn làm tăng kỹ năng nhận thức và có khả năng cải thiện kết quả thị trường lao động.

Sự tác động của đại dịch COVID-19 rất mạnh mẽ, nên các tổ chức cần phải ứng phó, thích ứng với những thay đổi và quản lý phù hợp nguồn nhân lực (Carnevale và Hatak, 2020). Đồng thời, các công ty cũng cần phải chuẩn bị cho sự thay đổi và thời gian hỗn loạn trên thị trường. Vì vậy, họ cần phải áp dụng các công nghệ dựa trên nền tảng và phát triển các mô hình kinh doanh mới đòi hỏi kỹ năng kỹ thuật số và công việc ảo của người lao động (Sheppard, 2020). Điều này cho thấy HRM có một vai trò quan trọng trong việc giúp người lao động vượt qua những khó khăn từ đại dịch (Carnevale và hatak, 2020), giảm căng thẳng của nhân viên khi làm việc tại nhà (Giurge và Bohns, 2020). Từ những ảnh hưởng trên cho thấy rõ nét những ảnh hưởng cụ thể của COVID-19 đến tổ chức, người lao động và công tác quản trị nguồn nhân lực. 

Bảng 2. Những thách thức về quản trị nhân sự đối với doanh nghiệp trong COVID-19

nhung_thach_thuc_ve_quan_tri_nhan_su_doi_voi_doanh_nghiep_trong_covid-19

Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp

Đa số các ngành bị ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động kinh doanh, tuy nhiên người lao động hiểu, cảm thông và sẵn sàng phối hợp với tổ chức để doanh nghiệp vượt qua thời gian dịch bệnh. Bên cạnh đó, việc thực hiện giãn cách xã hội, hoặc phải tuân thủ các nguyên tắc phòng chống bệnh nên người lao động có thể tạm thời nghỉ việc hoặc nghỉ luân phiên hoặc giảm giờ làm hoặc làm việc tại nhà. Ngược lại, người lao động đã tự nâng cao một số kỹ năng kỹ thuật phục vụ cho công việc tại nhà. Ví dụ như, khi người lao động tạm nghỉ trong một khoảng thời gian đã giúp người lao động hiểu được tầm quan trọng của việc làm hiện tại; khi thực hiện nghỉ luân phiên đã làm cho người lao động hiểu, chia sẻ và đoàn kết trong tổ chức; Khi làm việc tại nhà, người lao động nâng cao được rất nhiều kỹ năng liên quan đến công nghệ thông tin, kỹ năng sử dụng các công cụ Internet,… Do đó, thực hành nhân sự đang giảm, ví dụ như các chương trình tuyển dụng, đào tạo, giám sát hiệu quả, quản lý năng suất, sự sắp xếp lại các lợi ích của nhân viên. Tuy nhiên, sự tác động từ môi trường bắt buộc tổ chức cần phải quản trị nguồn nhân lực theo hướng chiến lược nhằm hướng đến sự bền vững trong đại dịch và trong giai đoạn phát triển.

4. Đề xuất một số phương pháp quản lý nguồn nhân lực

Mặc dù SHRM không trực tiếp sinh ra RBV, phần lớn là sự chuyển đổi RBV trong chiến lược tránh xa các yếu tố bên ngoài đối với các nguồn lực nội bộ của tổ chức nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh (Hoskisson, Hitt, Wan và Yiu, 1999). Sự phổ biến của RBV trong SHRM làm nền tảng cho chức năng hoạch định và thực nghiệm nhân lực (MaMahan, Virick, và Wright, 1999). Công trình nghiên cứu của Penrose (1959) và Wernerfelt (1984) về quan điểm dựa trên RBV và SHRM của tổ chức. Barney’s (1991) đã phác thảo mô hình lý thuyết cơ bản và tiêu chí cho các nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững và RBV đã trở thành một phần không thể thiếu trong SHRM. Wright, McMahan và McWilliams (1992) trình bày RBV như một quan điểm cung cấp cơ sở lý luận về cách làm việc của người lao động là nguồn lực quan trọng của tổ chức và là cơ sở của nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững và tiềm năng.

Cappelli và Singh (1992) cũng đã kiểm tra sự tác động của RBV đối với SHRM. Wright và cộng sự (1994) đã đề cập đến việc phân biệt giữa nguồn nhân lực của tổ chức và thực hành nhân sự. Bởi vì, khi áp dụng các khái niệm về giá trị, độ hiếm, không thể bắt chước và khả năng thay thế thì các thông lệ nhân sự không thể tạo cơ sở cho lợi thế cạnh tranh bền vững. Tác giả cũng lưu ý rằng, để tạo thành một nguồn lợi thế cạnh tranh, nguồn nhân lực phải có cả 2 mức cao đó là kỹ năng và sự sẵn sàng thực hiện hành vi có hiệu quả. Đến năm 1998, Boxal trình bày mô hình toàn diện hơn về SHRM, ông cho rằng nhiệm vụ đầu tiên của tổ chức là quản lý sự tương hỗ (sự liên kết của các lợi ích) nhằm tạo ra một lực lượng lao động tài năng và tận tâm; nhiệm vụ thứ hai là phát triển nhân viên theo hướng tiếp cận học hỏi tử môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Tương ứng Lepak và Snell (1999) kết hợp tính duy nhất và giá trị của các kỹ năng, đó là mối quan hệ làm việc và hệ thống nhân sự nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Dựa vào một số mô hình sử dụng RBV như là một công cụ gợi ý một số vấn đề trong phát triển SHRM của tổ chức, một số thách thức trên thị trường lao động trong đại dịch COVID-19 và nhu cầu phát triển bền vững của quốc gia. Ứng dụng thực nghiệm của RBV có rất nhiều hình thức khác nhau, nhưng nhóm tác giả hướng các tổ chức nên tập trung vào hệ thống làm việc hiệu suất cao với nguồn nhân lực chất lượng. Các hoạt động nguồn nhân lực dẫn đến sự phát triển của lực lượng lao động có kỹ năng, từ đó hình thành một nguồn lợi thế cạnh tranh, hoạt động cao hơn hiệu suất, dẫn đến tăng lợi nhuận,... (Becker và Huselid, 1998). Cụ thể, tổ chức cần thực hiện một số vấn đề như sau trong đại dịch COVID-19:

4.1. Nhận diện môi trường hoạt động của tổ chức

Các tổ chức phải nhận diện và đánh giá được mức độ tác động của đại dịch COVID-19 về hoạt động quản trị nhân sự của tổ chức.

Nội dung tác động đến tổ chức: Hoảng sợ xảy ra bên trong của tổ chức; Mất nhân viên chủ chốt và kiến thức; Lực lượng lao động luân chuyển cao; Tinh thần và động lực gây ra hiệu suất thấp; Tăng chi phí phúc lợi sức khỏe; Chính sách bồi thường mới nổi; Chính sách bồi thường mới phát sinh; Uy tín và hình ảnh tiêu cực xảy ra trước công chúng; Những thông tin sai lệch; Mất khả năng lãnh đạo và sự đảm bảo; hủy tuyển dụng và các chương trình đào tạo đã hoạch định.

Mức độ ảnh hưởng. Mức 1: Doanh nghiệp bị ảnh hưởng trên 80%; Mức 2. Doanh nghiệp bị ảnh hưởng 50 - 80%; Mức 3: Doanh nghiệp bị ảnh hưởng từ 20% đến 50%; Mức 4: Doanh nghiệp bị ảnh hưởng từ 10% đến 20%; Mức 5: Doanh nghiệp ít bị ảnh hưởng từ 1% đến 10%.

4.2. Đề xuất các giải pháp theo hướng tiếp cận môi trường trong đại dịch

Dựa trên nội dung và mức độ ảnh hưởng đã được xác định, các phương pháp tiếp cận cần được phát triển. Theo hướng tiếp cận hiện đại, bộ phận quản trị nhân sự cần có kế hoạch truyền thông trong thời kỳ dịch bệnh, mô tả cách giao tiếp với nhân viên, với khách hàng, giới truyền thông. Đặc biệt là tổ chức phải có kế hoạch để cho nguồn nhân lực biết và hiểu các vấn đề xảy ra với môi trường trong thời gian xảy ra đại dịch (Lockwood, 2005). Cụ thể như sau:

Thứ nhất, Tổ chức cần thành lập một nhóm quản lý khủng hoảng (Robinson, 2005) (bao gồm nhà quản trị cấp cao, giám đốc an ninh, cố vấn pháp luật, giám đốc truyền thông; giám đốc nhân sự và Chủ tịch công đoàn) nhằm giảm bớt tác động hoảng sợ và căng thẳng cho cấp quản lý và nhân viên của tổ chức, đồng thời đối phó với những gì có thể xảy ra (Tancredi, 2013). Nhiệm vụ của nhóm này phải thực hiện phân tích SWOT nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe doại đối với tổ chức để xây dựng chiến lược quản lý khủng hoảng.

Thứ hai, khôi phục và phát triển thương hiệu. Thực hiện quảng cáo liên tục nhằm khẳng định tính nghiêm túc và sự ủng hộ thương hiệu của tổ chức. Bên cạnh đó, cần sử dụng phương tiện truyền thông xã hội để bảo vệ danh tiếng và tạo hiệu ứng tích cực trước công chúng. Đồng thời, tổ chức cần có giải pháp cứng và dựa trên luật pháp về các đối tượng đưa thông tin sai lệch bên trong và xung quanh tổ chức. Vì những thông tin sai lệch sẽ ảnh hưởng hoạt động kinh doanh, tinh thần và hiệu quả công việc của người lao động. 

Thứ ba, nâng cao trình độ của nguồn nhân lực thông qua hệ thống giáo dục của xã hội hoặc hệ thống đào tạo của tổ chức.

Cần cải thiện các kỹ năng đối với nhà lãnh đạo để giúp họ ứng phó với khủng hoảng một cách hiệu quả (Garcia, 2006) bởi vì khả năng và năng lực lãnh đạo có liên quan chủ yếu đến các chức năng của nguồn nhân lực (Denis, Lamothe và Langley, 2001; Wang và Belardo, 2005); Trong bối cảnh đại dịch, sự ứng phó và thích ứng với những thay đổi và cần có chiến lược quản lý nguồn nhân lực một các phù hợp (Carnevale và Hatak, 2020). Đồng thời, các tổ chức cần áp dụng các công nghệ dựa trên nền tảng và phát triển các mô hình kinh doanh mới, đó là công việc ảo (Sheppeard, 2020). Do đó, HRM có vai trò giúp nhân viên vượt qua những khó khăn của sự thay đổi trong mô hình kinh doanh mới.

 Đối với nhân viên, cần đánh giá lại chính năng lực của mình. Thứ nhất, thay đổi quan điểm cá nhân, tổ chức tồn tại và phát triển thì mình mới có thể làm việc và phát triển cá nhân mình. Vì vậy, phải là người có trách nhiệm, sống đoàn kết vì tập thể, vì tổ chức. Thứ hai cần phải chuyên sâu một lĩnh vực, một chuyên môn chính; Thứ ba nâng cao năng lực làm việc thông qua việc học tập, nâng cao kỹ năng kỹ thuật tương thích với thời đại kỹ nguyên số hóa và trí tuệ nhân tạo. Thứ tư, đó là cách tiếp cận theo hướng quản lý nhân tài. Điều này đòi hỏi nhà quản trị cần phải có những chính sách hỗ trợ về mặt tinh thần để các tài năng có giá trị được phát triển và cố gắng giữ các giá trị trong hệ thống. Do đó, việc phân bổ nhân tài trong tổ chức là một kế hoạch khẩn cấp và được cập nhật thường xuyên (Wang, Hutchins và Garavan, 2009).

5. Kết luận

              RBV là một công cụ hiệu quả đối với SHRM bằng cách phân tích các nguồn lực bên trong nhằm khai thác kiến thức và chuyên môn độc đáo của nguồn nhân lực để tạo ra vai trò của nguồn nhân lực trong lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Đặc biệt, trong thời gian cả thế giới bị ảnh hưởng rất lớn của đại dịch COVID-19, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nhận diện và xác định mức độ ảnh hưởng của đại dịch đến nguồn nhân lực. Từ đó, tổ chức xây dựng SHRM dựa trên RBV. Chẳng hạn như thành lập nhóm quản lý khủng hoảng trong thời gian xảy ra đại dịch, quản lý nhân tài, khôi phục và phát triển thương hiệu và cải thiện trình độ, kỹ năng và thái độ của nguồn nhân lực.

Tuy nhiên, kết quả nghiên của nhóm chỉ dựa trên nền tảng các nghiên cứu lý thuyết về RBV và SHRM, chưa đi sâu vào chiến lược của tổ chức và SHRM. Do đó, nhóm tác giả mong muốn các nghiên cứu trong tương lai sẽ khai thác chiến lược và SHRM, nhằm tạo ra vai trò của nguồn nhân lực trong lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

 

TÀI LIỆU TRÍCH DẪN:

[1]  WHO tuyên bố Covid-19 là đại dịch. VnExpress (11/3/2020).

[2] Đại dịch COVID-19. 

[3] Cái Chết Đen.

[4] Đại dịch 'Cúm Tây Ban Nha' vào năm 1918 đã biến đổi thế giới thế nào?

[5] COVID-19: Bảo vệ người lao động tại nơi làm việc: Đại dịch COVID-19 gây tổn thất nghiêm trọng về thu nhập từ việc làm trên toàn thế giới

[6] báo cáo tác động của dịch covid-19 đến tình hình lao động, việc làm quý IV và năm 2020.

[7] Novel Coronavirus 2019 | CDC. www.cdc.gov (bằng tiếng Anh Mỹ). ngày 13 tháng 1 năm 2020. Bản gốc lưu trữ ngày 14 tháng 1 năm 2020.

[8] What to Know About the Wuhan Pneumonia Oubreak. Time (bằng tiếng Anh). Bản gốc lưu trữ ngày 8 tháng 1 năm 2020

[9] Schnirring, Lisa (2020). WHO holds off on nCoV emergency declaration as cases soar. CIDRAP (https://www.cidrap.umn.edu/)

[10] WHO (11/3/2020). WHO Director-General's opening remarks at the media briefing on COVID-19. 

[11]  UN News (5/3/2020). Coronavirus update: 290 million students now stuck at home.

[12] Goldberg, Eleanor (2020). Parents are struggling to cope as coronavirus worries shut down schools, leaving kids scared and confused. Business Insider.

[13] Phương Hoa (2020). Đại dịch COVID-19: “Sát thủ vô hình” tàn phá nền kinh tế thế giới. 

[14] Bài ngoại và phân biệt chủng tộc. https://vi.wikipedia.org/wiki/%C4%90%E1%BA%A1i_d%E1%BB%8Bch_COVID-19#B%C3%A0i_ngo%E1%BA%A1i_v%C3%A0_ph%C3%A2n_bi%E1%BB

%87t_ch%E1%BB%A7ng_t%E1%BB%99c

[15] Claudia Goldin (2016). Human Capital. In: Handbook of Cliometrics. Heidelberg, Germany: Springer Verlag

[16] Kenton, Will (2020). Human Capital. <https://www.investopedia.com/terms/h/humancapital.asp>

[17] Vũ Dung (2020). Kinh tế Việt Nam vững vàng “vượt ải” Covid-19. 

[18] Tổng cục Thống kê (2020). Báo cáo tác động của dịch Covid-19 đến tình hình lao động việc làm tại Việt Nam Quý III/2020.

[19] Tổ chức lao động quốc tế (2020). Infographic: Lao động và trình độ chuyên môn kỹ thuật tại Việt Nam.

[20] Bảo Ngọc (2020). Hơn 30 triệu lao động ảnh hưởng dịch COVID-19, thất nghiệp tăng.

[21] Chuyên gia kinh tế lao động, Tổ chức Lao động quốc tế tại Việt Nam

 

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

  1. vn (2019). 7 thay đổi lớn của quản lý nhân sự trong kỷ nguyên 4.0. < https://amis.misa.vn/1314/7-thay-doi-lon-cua-quan-ly-nhan-su/>
  2. Diễn đàn Kinh tế Thế giới (2016). .
  3. Trung tâm Phân tích và Dự báo (2018). Đánh giá động lực thay đổi của thị trường lao động Việt Nam.
  4. Tổng cục Thống kê (2020). Tình hình kinh tế - xã hội quý I năm 2020. .
  5. Trần Thọ Đạt và Tô Trung Thành (2020). Đánh giá kinh tế Việt Nam thường niên 2019, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
  6. ADB (2020). The Economic Impact of the COVID-19 Outbreak on Developing Asia, Asian Development Outlook 2020, DOI: http://dx.doi.org/10.22617/BRF200096.
  7. Armstrong , M. (2020). Armstrong's handbook of strategic human resource management (7th ed). London: Kogan Page.
  8. Beardwell, J. and Clark, I. (2007). An Introduction to Human Resource Management, In Beardwell J. and Claydon, T., Human Resource Management: A Contemporary Approach. 1 - 33. Prentice Hall, UK.
  9. Canman, A. D. (1995). Çağdaş Personel Yönetimi (Cilt 260). Ankara: TODAİE Yayınları.
  10. Boxall, P. (2018). The development of strategic HRM: reflections on a 30-year journey. Labour & Industry, 28(1 - March), 21-30.
  11. Cascio, W.F. (2015). Strategic HRM: too important for an insular approach. Human Resource Management, 54(No 3, May/June), 423-426.
  12. CDC [Centers for Disease Control and Prevention] (2020), Coronavirus (COVID-19). (https://www.cdc.gov/ coronavirus/2019-ncov, truy cập 12/4/2020.
  13. Danowsky, J., & Poll., E. (2005). Enlarging the scope of disaster plans: Accounting for lawyers. Law Journal Gazette, 10-13.
  14. David, F. R. (2007). Strategic Management: Concepts and Cases. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
  15. Denis, J., Lamothe, L., & Langley, A. (2001). The dynamics of collective leadership and strategic change in pluralistic organizations. Academy of Management Journal, 44(4), 809-837.
  16. Dessler, G. (2005). Human Resource Management. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
  17. Dessler, G. (2013). Human Resource Management. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
  18. Eren, E. (2013). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası (Cilt 9). İstanbul: Seçkin.
  19. Garcia, H. (2006). Effective leadership response to crisis. Strategy and Leadership, 34(1), 4-10.
  20. Herbane, B. (2014). Information value distance and crisis management planning. SAGE Open, 4(2).
  21. Hutchins, H., Annulis, H., & Gaudet, C. (2008). Crisis planning: Survey results from Hurricane Katrina and implications for performance improvement professionals. Performance Improvement Quarterly, 20(3), 27-51.
  22. Hutchins, M. H., & Wang, J. (2009). Organizational crisis management: Unexpected territory in HRD research and practice. Advances in Developing Human Resources, 1-18.
  23. Janka, A., Adler, C., Fischer, L., Perakakis, P., Guerra, P., & Duschek, S. (2015). Stress in crisis managers: evidence from self-report and psychophysiological assessments. Journal of behavioral medicine, 38(6), 970-983.
  24. Kane, B., Crawford, J., & Grant, D. (1999). Barriers to effective HRM (Cilt 20). International Journal of Manpower.
  25. Kazlauskaite, R., & Buciuniene., I. (2008). The role of human resources and their management in the establishment of sustainable competitive Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics, 5, 78-84.
  26. Kew, J and Stedwick, J. (2016). Human resource management in a business context (3rd ed). London: Chartered Institute of Personnel and Development.
  27. Kramar, (2014). Beyond strategic human resource management: is sustainable human resource management the next approach? International Journal of Human Resource Management, 25(8 - April), 1069-1089
  28. Global Rescue & WTTC (The World Travel & Tourism Council). (2019). Crisis Readiness. Retrieved from: https://www.globalrescue.com/grmkt_resources/pdfs/Crisis-Readiness-Final.pdf
  29. Wybo, J., Fogelman-Soulié, F., Gouttas, C., Freyssinet, E., & Lions, P. (2015). Impact of social media in security and crisis management: areview. International Journal of Emergency Management, 11(2), 105-128.
  30. Jiang, K. Lepak, D. and Takeuchi, R. (2013). Where do we go from here? New perspectives on the black box in strategic human resource management research. Journal of Management Studies. 50(8, December), 1448-1480.
  31. Lockwood, N. R. (2005). Crisis Management in Today’s Business Environment. USA: Society for Human Resource Management (SHRM).
  32. Mcgee, R and Rennie, A. (2009) HR strategy - CIPD Toolkit. London: Chartered Institute of Personnel and Development
  33. Mitroff, I. I., & Anagnos, G. (2001). Managing Crisis Before Happen. American Management Association, s. 34.
  34. Robinson, C. (2005). Preparing for the unexpected: Teamwork for troubled times. The Journal for Quality and Participation.
  35. Reilly, P. (2012). The practice of strategy. Strategic HR Review. 11(3), 129-135.
  36. Tancredi, N. (2013). Emergency & Crisis Management in Human Resource Management & Development. USA: Barry University.

 

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN VIETNAM DURING THE COVID-19 PANDEMIC UNDER THE STRATEGIC APPROACH

Master. DO THI Y NHI 1

Master. NGUYEN THI THUONG 1

 1 Thu Dau Mot University

ABSTRACT:

The Covid-19 pandemic has serverly affected every aspect of life including labour market and career choices of people. The challenges for labour markets during the Covid-19 pandemic including a high unemployment rate have significantly impacted on the economy. Based on the human capital theory and resource-based perspectives, this paper analyzes the strategy of human resources and presents a view on Vietnam’s human resources strategy during the Covid-19 pandemic in the coming time.

ThS. ĐỖ THỊ Ý NHI (Khoa Kinh tế, Trường Đại học Thủ Dầu Một) và ThS. NGUYỄN THỊ THƯƠNG (Phòng Tổ chức, Trường Đại học Thủ Dầu Một)

(tapchicongthuong)

Tin tức liên quan

  • Video Clip
    • Vietnam CEO Forum 2018   Chuyên đề 1  Đại cơn sóng công nghệ toàn cầu  Cơ hội & thách thức
    • Quản trị doanh nghiệp  ĐH Harvard Tập 1 Phần 1
    • DOMI giới thiệu về sự phát triển của các tổ chức khoa học - công nghệ ngoài công lập ( Đơn vị 81)
  • Thăm dò ý kiến
    • Bạn biết đến DOMI qua hình thức nào dưới đây:
    • Các trang tìm kiếm trên internet
    • Được người khác giới thiệu
    • Hoạt động đào tạo, tư vấn, hội thảo
    • Thông tin trên Brochure, namme card
    • Từ nguồn thông tin khác
    • Xem kết quả
KẾT QUẢ THĂM DÒ Ý KIẾN
Các trang tìm kiếm trên internet: 38933
Được người khác giới thiệu: 18925
Hoạt động đào tạo, tư vấn, hội thảo: 9877
Thông tin trên Brochure, namme card: 4357
Từ nguồn thông tin khác: 7657
  • Liên kết đối tác
    • Phan mem JED
    • Cac chuong trinh dao tao