Khuyến khích: đó là tất cả những gì nhằm động viên, khuyến khích người lao động trong tổ chức. Các biện pháp, hệ thống khen thưởng tác động tích cực đến thực thi công vụ; công việc tạo điều kiện để đáp ứng đòi hỏi của công chức, viên chức; môi trường làm việc tích cực và công chức, viên chức tin họ có thể thành công và có cơ hội phát triển chức nghiệp.

Nguồn nhân lực: trong đánh giá năng lực cá nhân, điều quan trọng là tìm kiếm các tiêu chí để xác định liệu họ có đủ năng lực: kiến thức, kỹ năng và hành vi ứng xử (KSA) để thực thi loại công việc được giao và đáp ứng được kỳ vọng kết quả về công việc đó. Nếu không có các tiêu chí thì sẽ khó có được đánh giá và kết luận chính xác về năng lực của cá nhân. Đây cũng là một thách thức trong việc đánh giá một số vị trí trong các cơ quan công quyền tại Việt Nam và ILS.

Mô hình quản lý: Một mô hình quản lý phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, văn hóa của tổ chức  đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.Vì vậy, ILS cần phải  xác định tầm nhìn, sứ mệnh, và mục tiêu trước khi lựa chọn mô hình quản lý và hoạt động .

Quan hệ với các bên liên quan bên ngoài: Quan hệ giữa ILS và các ủy ban, đại biểu, phòng ban, đơn vị của Quốc hội, mối quan hệ và phân công nhiệm vụ của toàn bộ hệ thống các cơ quan thuộc Quốc hội Việt Nam cũng sẽ ảnh hưởng đến cách thức ILS sẽ xây dựng và phát triển các chương trình, đề án/ dự án hay các nghiên cứu và cung cấp thông tin của Viện.

 Viện ILS là một Viện nghiên cứu theo yêu cầu của Các Ủy ban của Quốc hội, Đại biểu Quốc hội. Đây cũng là mô hình phổ biến của các Viện Nghiên cứu lập pháp trên thế giới. Do đó, mối quan hệ giữa ILS với khách hàng là Quốc hội, Các Ủy ban của Quốc hội và Đại biểu Quốc hội - sau này gọi chung là khác hàng, là rất quan trọng. vịILS càng có vị thế, uy tín, năng lực, Viện càng cóđược nhiều cơ hội thực hiện nghiên cứu cho Quốc Hội .

Dùng khung HICD đánh giá năng lực tổ chức  của Viện ILS được thực hiện trong tháng 2 năm 2012. Nhóm tư vấn đã:

-    Thực hiện nghiên cứu các tài liệu, bao gồm một số tài liệu chủ đạo như báo cáo 3 năm, đánh giá năm 2010 USAID  về ILS của MSI ...và tham khảo mô hình của một số nước trên thế giới.

-    Thông qua tiếp cận khung HICD, một bộ câu hỏi khảo sát được thiết kế nhằm thu thập thông tin sơ cấp về ILS.  Bộ câu hỏi khảo sát này được thử nghiệm với 3 cán bộ của ILS và điều chỉnh trước khi nó đươc phát cho tất cả cán bộ, công chức của Viện vào tháng 2 năm 2012. Tổng số phiếu đã phát hành là 45 phiếu. Tổng số phiếu thu về được điền đủ thông tin là 41 phiếu

-     Phiếu hỏi sau khi được thu về được nhóm tư vấn dùng phần mềm phân tích và xử lý số liệu SPSS xử lý.

-     Ngoài ra, nhóm chuyên gia tư vấn cũng đã tiến hành phỏng vấn sâu 30 cán bộ, công chức của Viện, trong đó có Viện trưởng và Phó viện trưởng; 6 cán bộ quản lý cấp trung bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc các trung tâm; 01 trưởng phòng và 21 chuyên viên khác. Phỏng vấn cũng thu thập thông tin liên quan đến 6 khía cạnh của khung HICD nhằm xác định kỳ vọng của cán bộ công chức ILS cũng như tìm kiếm những gợi ý cho việc cải thiện năng lực cho ILS. Các ý kiến phản hồi của họ đã được lồng ghép vào phần khuyến nghị trong bản báo cáo này.

Thuận lợi của nghiên cứu:

-    Trong qúa trình thực hiện đánh giá, nhóm nghiên cứu đã nhận được sự hỗ trợ kịp thời, liên tục từ Chemonics, đặc biệt là sự phối hợp của viện ILS trong việc bố trí sắp xếp các cán bộ tham gia phỏng vấn.

-    Số lượng nhân sự của Viện không nhiều và làm việc tại một địa điểm nên rất thuận lợi cho nhóm tư vấn thực hiện phỏng vấn và gửi câu hỏi khảo sát.

Hạn chế của nghiên cứu:

-    Như đã nêu ở trên, nhóm tư vấn sử dụng khung HICD làm công cụ chính cho việc đánh giá. Tuy nhiên, dùng khung HICD sẽ không nêu bật lên được một số vấn đề về Tổ chức như: năng lực lãnh đạo, quản lý, đồng thời ý nghĩa giữa hai thuật ngữ chính động lực và khuyến khích không rõ ràng. Cuối cùng, một trong những cách để phát triển năng lực nhân sự và tổ chức là xác định rõ những hẫng hụt năng lực cá nhân (kiến thức, kỹ năng và thái độ) và hiệu suất nhằm xây dựng chiến lược đào tạo nhân viên để bù đắp những hẫng hụt đó.

-    Trong tương lai, nhằm giúp phát triển năng lực của Viện, cần dựa vào chiến lược phát triển của Viện (hiện chưa có) để xây dựng một chiến lược đào tạo phát triển năng lực cá nhân của cán bộ, công chức của Viện theo cách tiếp cận ở hai sơ đồ 3,4.

Chương trình đánh giá nhu cầu đào tạo chi tiết cho nhân viên của Viện cần thiết phải gắn kết được với chiến lược phát triển tiềm năng của Viện.

(Trích báo cáo nghiên cứu)