1. Đặt vấn đề

Nhân viên bán hàng là nhóm lao động chủ yếu của các siêu thị, là người đại diện siêu thị tiếp xúc với khách hàng, họ được ví như đường ranh giới giữa siêu thị và khách hàng và vì thế trong quá trình thực hiện công việc họ phải thực hiện cùng lúc 2 nhiệm vụ là bán hàng và marketing. Kết quả, nhân viên bán hàng tại các siêu thị gặp rất nhiều áp lực như áp lực doanh số, áp lực hài lòng khách hàng… Do đó, việc nghiên cứu tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại các siêu thị là vấn đề cần thiết và có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn. Nghiên cứu này cung cấp thêm các luận cứ khoa học và thực tiễn giúp các nhà quản lý tại các siêu thị trên địa bàn Hà Nội tham khảo trong việc xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động.

2. Cơ sở lý luận

Theo Maier & Lawler (1973), động lực là sự khát khao và tự nguyện làm việc của mỗi cá nhân [5], Higgins (1994) nhấn mạnh, động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn [3]. Wright (2003) cho rằng, động lực lao động được đo lường bởi sự cố hết sức để hoàn thành công việc dù gặp các khó khăn, sẵn sàng bắt đầu ngày làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc, thường làm việc chăm chỉ hơn người khác có cùng công việc, làm việc quên thời gian [13].

Như vậy, có thể hiểu động lực lao động là việc tự nguyện, khát khao, cố gắng làm việc mà công việc đó giúp người lao động đạt mục tiêu cá nhân trong sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra không ít nhân tố tác động đến động lực làm việc, trong đó chủ yếu là nhân tố tài chính, như: Maslow (1943) [6], Mead (1994) [7], Marc Buelens (2007) và nhân tố phi tài chính, điển hình như đặc điểm công việc (Perry và Porter (1982) [10], Nel và đồng sự (2001) [8], Norris (2004) [9], Trương Đức Thao (2018) [12]); Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp (Chang (1999), Jiang & Klein (2000), Phạm Đức Chính (2016) [11]); Sự hỗ trợ của cấp trên (Ellickson (2002), Borzaga và cộng sự (2006) [1],[ 2]); Sự hỗ trợ của đồng nghiệp (Podsakoff và cộng sự (2006), Organ và Ryan (1995), Podsakoff và cộng sự (1996), Bachrach và cộng sự (2000)); Sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức (Brewer và Selden (2000), Rodgers và Hunter (1992), Wilk và Redmon (1990)…

Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành xem xét sự tác động của các nhân tố: (1) Thu nhập, (2) Đặc điểm công việc, (3) Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp, (4) Sự hỗ trợ của cấp trên, (5) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp, (6) Sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức tới động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị trên địa bàn Hà Nội.

3. Phương pháp tiến hành

Bảng hỏi nghiên cứu được thiết kế với 24 thang đo cho 6 nhân tố tác động và 3 thang đo cho nhân tố phụ thuộc “Động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội”, rồi tiến hành khảo sát ngẫu nhiên 350 nhân viên bán hàng tại 5 siêu thị trên địa bàn Hà Nội gồm: BigC, Metro, Vinmart, Điện máy xanh và Pico trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 8 năm 2019. Kết quả khảo sát, thu về 298 phiếu hợp lệ và số liệu được xử lý trên phần mềm SPSS thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích thống kê mô tả và phân tích hồi quy đa biến.

Mô hình hồi quy được xây dựng với giả định “Động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội” (Y) là biến phụ thuộc vào 6 biến độc lập là: (1) TN: Thu nhập (X1); (2) CV: Đặc điểm công việc (X2); (3) HT: Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp (X3); (4) CT: Sự hỗ trợ của cấp trên (X4); (5) DN: Sự hỗ trợ của đồng nghiệp (X5); và (6) MT: Sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức (X6). Hàm hồi quy có dạng:

Y = b0 + b1*X1 + b2*X2 + ... + b6*X6 + e

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho kết quả hệ số KMO là 0.741 thỏa mãn (0

4. Kết quả nghiên cứu

4.1. Thực trạng các nhân tố tác động tới động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội

Thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội được xem xét trong Bảng 1.

Như vậy, kết quả đánh giá của nhân viên bán hàng về các nhân tố được xếp theo thứ tự giảm dần từ, thứ nhất là nhân tố “Sự hỗ trợ của đồng nghiệp”; thứ hai là nhân tố “Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức”; thứ ba là nhân tố “Đặc điểm công việc”; thứ tư là nhân tố “Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp”; thứ năm là nhân tố “Thu nhập”; thứ sáu là nhân tố “Sự hỗ trợ của cấp trên”. Điều này cho thấy, nhân viên bán hàng tại các siêu thị tại Hà Nội hiện nay có thu nhập còn ở mức thấp, chưa nhận được nhiều sự hỗ trợ của cấp trên trong công việc, họ nhận thấy mình ít có cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp trong tương lai.

4.2. Thực trạng động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội

Thực trạng động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội được xem xét trong Bảng 2.

Kết quả này cho thấy, động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội hiện nay đang ở mức tương đối cao, khi giá trị trung bình nhân tố đạt 3.64 điểm. Trong đó, các nhân viên bán hàng tại các siêu thị luôn đề cao mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ là điều quan trọng nhất, họ luôn nỗ lực để thực hiện các công việc được giao, họ sẵn sàng đi sớm về muộn để hoàn thành tốt các công việc của mình và ít có sự ganh tị, so sánh với đồng nghiệp.

4.3. Kết quả phân tích hồi quy

 Tiếp theo, nhóm tác giả tiến hành phân tích hồi quy sự phụ thuộc của “Động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội” vào các biến độc lập ở trên và phương pháp phân tích lựa chọn một lần (Enter), các biến độc lập sẽ được đưa vào mô hình một lần, các giá trị của biến độc lập và biến phụ thuộc được tính theo giá trị trung bình có trọng số (Factor Score).

Kết quả phân tích hồi quy thu được cho thấy, trị số R = 0,718 có nghĩa là, mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu tương đối chặt chẽ với nhau. Hệ số xác định R2 = 0,516, nói lên độ thích hợp của mô hình là 51,6%, giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0,506 tức là chỉ có 50,6% sự biến thiên của biến phụ thuộc (Y) “Động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội” được giải thích bởi 6 biến độc lập trong mô hình, còn 49,4% là do tác động của các yếu tố khác ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên.

Kết quả số liệu cho thấy, các biến độc lập đại diện cho các nhân tố tác động đều có ý nghĩa trong mô hình (Sig.<0,05) và có tác động tới “Động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội” và đều tác động thuận chiều. Trong đó, mức độ tác động của các nhân tố được xếp theo thứ tự tác động từ cao nhất, đầu tiên là nhân tố “Thu nhập” với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.437; thứ hai là nhân tố “Sự hỗ trợ của cấp trên” với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.399; thứ ba là nhân tố “Đặc điểm công việc” với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.277; thứ tư là nhân tố “Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp” với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.211; thứ năm là nhân tố “Sự hỗ trợ của đồng nghiệp” với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.163; cuối cùng, thấp nhất là nhân tố “Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức” với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.133.

5. Đề xuất giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng siêu thị

5.1. Áp chính sách tiền lương bằng phương pháp trả lương 3P

Nhân viên bán hàng tại siêu thị thường là người lao động ít được đào tạo chuyên nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng, có mức thu nhập tương đối thấp, có ít cơ hội học tập và thăng tiến trong nghề nghiệp và là công việc ít bền vững. Nghiên cứu của Kovach (1987) chỉ ra rằng, đối với người lao động dạng này thì thu nhập cao là yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc của họ [4]. Thực tế nghiên cứu này cho thấy, nhân tố “Thu nhập” có tác động mạnh nhất tới động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại siêu thị (Hệ số Beta là 0.437). Hiện nay, các siêu thị vẫn thường trả lương cho người lao động gồm lương cơ bản và lương theo doanh số, tuy nhiên nếu trả lương theo doanh số cá nhân thì không khuyến khích làm việc nhóm, thậm chí dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhân viên, đặc biệt đối với các mặt hàng điện máy, còn nếu doanh số theo nhóm thì lại thiếu đi sự nỗ lực của từng cá nhân. Do vậy, tác giả gợi ý hình thức trả lương của siêu thị gồm 3 phần: (1) Phần 1: Là phần lương cơ bản, phần này là tổng không đổi để trả cho người lao động theo các tiêu chí như chức danh, thâm niên, bằng cấp…; (2) Phần 2: Là phần lương trả dựa trên thành tích doanh số bán hàng của tổ, nhóm, ca…, làm việc; và (3) Phần 3: Là phần lương trả cho những nỗ lực cá nhân trong bán hàng và cung cấp dịch vụ. Dựa trên những gợi ý này, các siêu thị có thể tính toán cụ thể ngân sách và những đặc thù của đơn vị để đưa ra những cách tính cụ thể cho siêu thị mình trong việc trả lương cho nhân viên bán hàng nhằm khuyến khích họ làm việc hăng say hơn.

5.2. Đa dạng hóa hình thức khen thưởng, áp dụng thưởng theo tuần, tháng, quý và năm để khích lệ kịp thời nhân viên.

Hiện nay, các khoản thưởng của siêu thị thường là thưởng theo tháng, quý hoặc năm. Tuy nhiên, căn cứ khen thưởng thường dựa trên đánh giá của nhà quản lý và doanh số bán mà chưa có vai trò tự đánh giá của nhân viên, đánh giá lẫn nhau giữa các nhân viên và đặc biệt chưa có sự đánh giá của khách hàng. Bán hàng tại siêu thị là một công việc vừa đòi hỏi tính cá nhân, vừa đòi hỏi tính tập thể, nên đánh giá thành tích công việc của một nhân viên để làm căn cứ khen thưởng không thể chỉ dựa vào đánh giá của người quản lý cấp trên, mà cần có đánh giá từ nhiều phía. Do đó, các siêu thị nên xem xét có thêm các nội dụng tự đánh giá của nhân viên và đồng nghiệp. Bên cạnh đó, các phiếu đánh giá về chất lượng phục vụ từ phía khách hàng không những giúp siêu thị đánh giá chính xác hơn thực hiện công việc của nhân viên, mà còn giúp điều chỉnh các loại hàng hóa dịch vụ nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng. Với sự đánh giá một cách tổng hợp như vậy sẽ là căn cứ tốt để thực hiện các chính sách khen thưởng cho nhân viên bán hàng được chính xác hơn. Ngoài ra, việc khen thưởng cũng cần xem xét đến mức độ kịp thời của các ghi nhận thành tích. Công ty Toyota đã áp dụng trao thưởng cho những cải tiến, đổi mới, giải pháp hữu ích…, theo tuần để khích lệ sớm cho các nhân viên, nên chăng, các siêu thị trên địa bàn Hà Nội cũng xem xét học hỏi và áp dụng để nhân viên được động viên gắn với thành tích một cách kịp thời.

5.3. Thiết kế lại mô tả công việc của các vị trí chức danh, mối quan hệ chiều dọc và chiều ngang trong tổ chức để thể hiện rõ vai trò của cấp trên trong công việc của mỗi nhân viên

Một vấn đề hết sức phổ biến trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các siêu thị trên địa bàn Hà Nội nói riêng hiện nay là còn thiếu các bản mô tả công việc cho các vị trí chức danh trong tổ chức hoặc có thì chủ yếu chỉ mô tả cách thức và yêu cầu đối với thực hiện công việc nào đó, thiếu đi mô tả mối quan hệ khi thực hiện công việc đó trong sự gắn kết với các công việc của các vị trí chức danh khác cả theo chiều dọc và theo chiều ngang. Hầu hết các doanh nghiệp nếu có mô tả chức danh và công việc lại quá nặng về mô tả mối quan hệ chức danh theo chiều dọc mà thiếu đi mối quan hệ theo chiều ngang, do đó dẫn đến những vướng mắc trong quá trình thực hiện công việc giữa các chức danh theo chiều ngang, thiếu phối hợp nhóm, dẫn đến đùn đẩy nhau trong công việc và không thể hiện rõ vai trò của nhà quản lý đối với việc hoàn thành công việc của các nhân viên. Do đó, việc các siêu thị xây dựng và thiết kết lại các bản mô tả công việc là cần thiết, khi có bản mô tả công việc tốt, không những giúp nhân viên thực hiện tốt công việc, mà còn giúp cho quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trở nên rõ ràng hơn. Qua đó, việc áp dụng các chính sách tạo động lực cho nhân viên dựa trên kết quả thực hiện công việc cũng đảm bảo tính công bằng cao hơn.

5.4. Tập trung đào tạo nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên gắn với các kỹ năng bán hàng, giao tiếp khách hàng

Như đã đề cập ở trên, nhân viên bán hàng nhận được ít sự đào tạo và cơ hội thăng tiến, nhưng vai trò của họ lại rất lớn trong kinh doanh siêu thị. Do vậy, các siêu thị cần chú trọng đến hoạt động đào tạo nhân viên và việc đào tạo này chủ yếu tập trung vào đào tạo kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng. Hiện nay, nhân viên bán hàng tại các siêu thị thường chỉ được đào tạo ở mức tìm hiểu, nhận thức, giới thiệu về công việc khi mới xin vào làm việc tại siêu thị, mà chưa có các khóa đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, xác định nhu cầu của khách, kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng xử lý các tình huống trong bán hàng… Điều này làm cho các nhân viên bán hàng của siêu thị không khác nào các “máy bán hàng tự động”, khi khách hàng hỏi gì thì bán đó, không biết cách bán được nhiều hàng trên một đơn vị khách hàng, bán hàng có giá trị cao hơn nhu cầu của khách, tư vấn ngay cả khi khách hàng chưa kịp hỏi… Thực tế này đòi hỏi, các siêu thị cần làm tốt ngay công tác đào tạo từ khi mới tuyển dụng và cả trong quá trình làm việc của nhân viên tại siêu thị.

5.5. Tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, gắn kết các nhân viên nhằm tạo sự gắn bó của nhân viên với siêu thị

Một vấn đề gắn liền với đặc thù hoạt động của các siêu thị là siêu thị hoạt động gần như quanh năm mà không có ngày nghỉ, vì vậy rất khó để người lao động trong siêu thị cùng nhau tham gia các hoạt động chung của tổ chức. Đặc điểm lao động lại làm việc theo ca, đảo ca liên tục, nên tính gắn kết tổ nhóm trong công việc cũng không cao. Do đó, các siêu thị cần tính đến việc xây dựng văn hóa tổ chức, xây dựng bộ quy tắc ứng xử nơi làm việc, lên kế hoạch phân ca hợp lý để có khoảng thời gian nghỉ ngơi, tổ chức các hoạt động sinh hoạt tập thể cho nhân viên. Từ đó, tăng tính gắn kết trong tổ chức, tạo ra bầu không khí thân thiện tại nơi làm việc, để cho tất cả các nhân viên đều cảm thấy siêu thị như chính gia đình mình, mỗi ngày đi làm là một ngày thực sự vui vẻ và thoải mái.

Trên đây là một số gợi ý giải pháp giúp các siêu thị đưa ra các chính sách tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Các gợi ý giải pháp chủ yếu dựa trên kết quả phân tích số liệu từ việc khảo sát 298 nhân viên bán hàng tại 5 siêu thị trên địa bàn Hà Nội, nên có thể còn mang tính chủ quan của người nghiên cứu. Do đó, các gợi ý giải pháp chỉ mang tính chất tham khảo. Để triển khai áp dụng, các siêu thị cần có những nghiên cứu cụ thể hơn gắn với thực tiễn của đơn vị mình.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Borzaga, C., Tortia, E. (2006), "Worker Motivations, job satisfaction, and loyalty in public and nonprofit social services ", Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 35(2), pp. 225 - 248.
2. Ellickson, M. (2002), "Determinant of job satisfaction of municipal government employees", Public Personnel Management 31, pp. 343 - 358.
3. Higgins, J. M. (1994), "The management challenge", 2nd ed. New York: Macmillan.
4. Kovach, K. A. (1987), "What motivates employees? Workers and supervisors give different answers", Business Horizons, 30 (5), pp. 58-65.
5. Maier, Lawler (1973), "“Motivation in work organizations”", Belmont, Calif: Brooks/Cole, pp. 61-88.
6. Maslow, A. H. (1943), "A Theory of Human Motivation", Psychological Review, 50(4), pp. 370-396.
7. Mead, R. (1994), "International management: Cross cultural dimensions", Hartnolls Limited, Great Britain.
8. Nel, P. S. et all (2001), Human Resources Management, 5th ed, Oxford University Press, Cape Town.
9. Norris, M. E. (2004), Turnover in the military, Impact of workplace stressors Saint Mary's University, Canada.
10. Perry, J. L., Porter, L. W. (1982), Factors Affecting the context for motivation in Public Organizations.
11. Phạm Đức Chính (2016), "Mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự hài lòng công việc của cán bộ, công chức ở Việt Nam", Nhà Xuất bản Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh.
12. Trương Đức Thao (2018), Động lực làm việc của giảng viên trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam, Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
13. Wright, B. E. (2003), Toward Understanding Task, Mission and Public Service Motivation: A Conceptual and Empirical Synthesis of Goal Theory and Public Service Motivation.

----------------

Đánh giá sự trung thành của khách hàng

1. Đặt vấn đề

Nhân viên bán hàng là nhóm lao động chủ yếu của các siêu thị, là người đại diện siêu thị tiếp xúc với khách hàng, họ được ví như đường ranh giới giữa siêu thị và khách hàng và vì thế trong quá trình thực hiện công việc họ phải thực hiện cùng lúc 2 nhiệm vụ là bán hàng và marketing. Kết quả, nhân viên bán hàng tại các siêu thị gặp rất nhiều áp lực như áp lực doanh số, áp lực hài lòng khách hàng… Do đó, việc nghiên cứu tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại các siêu thị là vấn đề cần thiết và có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn. Nghiên cứu này cung cấp thêm các luận cứ khoa học và thực tiễn giúp các nhà quản lý tại các siêu thị trên địa bàn Hà Nội tham khảo trong việc xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động.

2. Cơ sở lý luận

Theo Maier & Lawler (1973), động lực là sự khát khao và tự nguyện làm việc của mỗi cá nhân [5], Higgins (1994) nhấn mạnh, động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn [3]. Wright (2003) cho rằng, động lực lao động được đo lường bởi sự cố hết sức để hoàn thành công việc dù gặp các khó khăn, sẵn sàng bắt đầu ngày làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc, thường làm việc chăm chỉ hơn người khác có cùng công việc, làm việc quên thời gian [13].

Như vậy, có thể hiểu động lực lao động là việc tự nguyện, khát khao, cố gắng làm việc mà công việc đó giúp người lao động đạt mục tiêu cá nhân trong sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra không ít nhân tố tác động đến động lực làm việc, trong đó chủ yếu là nhân tố tài chính, như: Maslow (1943) [6], Mead (1994) [7], Marc Buelens (2007) và nhân tố phi tài chính, điển hình như đặc điểm công việc (Perry và Porter (1982) [10], Nel và đồng sự (2001) [8], Norris (2004) [9], Trương Đức Thao (2018) [12]); Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp (Chang (1999), Jiang & Klein (2000), Phạm Đức Chính (2016) [11]); Sự hỗ trợ của cấp trên (Ellickson (2002), Borzaga và cộng sự (2006) [1],[ 2]); Sự hỗ trợ của đồng nghiệp (Podsakoff và cộng sự (2006), Organ và Ryan (1995), Podsakoff và cộng sự (1996), Bachrach và cộng sự (2000)); Sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức (Brewer và Selden (2000), Rodgers và Hunter (1992), Wilk và Redmon (1990)…

Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành xem xét sự tác động của các nhân tố: (1) Thu nhập, (2) Đặc điểm công việc, (3) Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp, (4) Sự hỗ trợ của cấp trên, (5) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp, (6) Sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức tới động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị trên địa bàn Hà Nội.

3. Phương pháp tiến hành

Bảng hỏi nghiên cứu được thiết kế với 24 thang đo cho 6 nhân tố tác động và 3 thang đo cho nhân tố phụ thuộc “Động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội”, rồi tiến hành khảo sát ngẫu nhiên 350 nhân viên bán hàng tại 5 siêu thị trên địa bàn Hà Nội gồm: BigC, Metro, Vinmart, Điện máy xanh và Pico trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 8 năm 2019. Kết quả khảo sát, thu về 298 phiếu hợp lệ và số liệu được xử lý trên phần mềm SPSS thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích thống kê mô tả và phân tích hồi quy đa biến.

Mô hình hồi quy được xây dựng với giả định “Động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội” (Y) là biến phụ thuộc vào 6 biến độc lập là: (1) TN: Thu nhập (X1); (2) CV: Đặc điểm công việc (X2); (3) HT: Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp (X3); (4) CT: Sự hỗ trợ của cấp trên (X4); (5) DN: Sự hỗ trợ của đồng nghiệp (X5); và (6) MT: Sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức (X6). Hàm hồi quy có dạng:

Y = b0 + b1*X1 + b2*X2 + ... + b6*X6 + e

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho kết quả hệ số KMO là 0.741 thỏa mãn (0<KMO<1) với giá trị Eigenvalues đạt 74.804 và điểm dừng nhân tố 1.267. Kết quả ma trận xoay cho thấy cả 24 quan sát hội tụ về 6 nhân tố phù hợp với mô hình lý thuyết đã đề xuất, nghĩa là 24 quan sát trên giải thích được 74,804% cho sự thay đổi của 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội và không biến nào bị loại bỏ. Khi xem xét độ giá trị và độ tin cậy của các thang đo thì đều thỏa mãn các điều kiện đảm bảo cho phân tích hồi quy, phù hợp với mô hình lý thuyết và không thang đo nào bị loại bỏ.

4. Kết quả nghiên cứu

4.1. Thực trạng các nhân tố tác động tới động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội

Thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội được xem xét trong Bảng 1.

Như vậy, kết quả đánh giá của nhân viên bán hàng về các nhân tố được xếp theo thứ tự giảm dần từ, thứ nhất là nhân tố “Sự hỗ trợ của đồng nghiệp”; thứ hai là nhân tố “Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức”; thứ ba là nhân tố “Đặc điểm công việc”; thứ tư là nhân tố “Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp”; thứ năm là nhân tố “Thu nhập”; thứ sáu là nhân tố “Sự hỗ trợ của cấp trên”. Điều này cho thấy, nhân viên bán hàng tại các siêu thị tại Hà Nội hiện nay có thu nhập còn ở mức thấp, chưa nhận được nhiều sự hỗ trợ của cấp trên trong công việc, họ nhận thấy mình ít có cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp trong tương lai.

4.2. Thực trạng động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội

Thực trạng động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội được xem xét trong Bảng 2.

Kết quả này cho thấy, động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội hiện nay đang ở mức tương đối cao, khi giá trị trung bình nhân tố đạt 3.64 điểm. Trong đó, các nhân viên bán hàng tại các siêu thị luôn đề cao mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ là điều quan trọng nhất, họ luôn nỗ lực để thực hiện các công việc được giao, họ sẵn sàng đi sớm về muộn để hoàn thành tốt các công việc của mình và ít có sự ganh tị, so sánh với đồng nghiệp.

4.3. Kết quả phân tích hồi quy

 Tiếp theo, nhóm tác giả tiến hành phân tích hồi quy sự phụ thuộc của “Động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội” vào các biến độc lập ở trên và phương pháp phân tích lựa chọn một lần (Enter), các biến độc lập sẽ được đưa vào mô hình một lần, các giá trị của biến độc lập và biến phụ thuộc được tính theo giá trị trung bình có trọng số (Factor Score).

Kết quả phân tích hồi quy thu được cho thấy, trị số R = 0,718 có nghĩa là, mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu tương đối chặt chẽ với nhau. Hệ số xác định R2 = 0,516, nói lên độ thích hợp của mô hình là 51,6%, giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0,506 tức là chỉ có 50,6% sự biến thiên của biến phụ thuộc (Y) “Động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội” được giải thích bởi 6 biến độc lập trong mô hình, còn 49,4% là do tác động của các yếu tố khác ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên.

Kết quả số liệu cho thấy, các biến độc lập đại diện cho các nhân tố tác động đều có ý nghĩa trong mô hình (Sig.<0,05) và có tác động tới “Động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội” và đều tác động thuận chiều. Trong đó, mức độ tác động của các nhân tố được xếp theo thứ tự tác động từ cao nhất, đầu tiên là nhân tố “Thu nhập” với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.437; thứ hai là nhân tố “Sự hỗ trợ của cấp trên” với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.399; thứ ba là nhân tố “Đặc điểm công việc” với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.277; thứ tư là nhân tố “Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp” với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.211; thứ năm là nhân tố “Sự hỗ trợ của đồng nghiệp” với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.163; cuối cùng, thấp nhất là nhân tố “Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức” với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.133.

5. Đề xuất giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng siêu thị

5.1. Áp chính sách tiền lương bằng phương pháp trả lương 3P

Nhân viên bán hàng tại siêu thị thường là người lao động ít được đào tạo chuyên nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng, có mức thu nhập tương đối thấp, có ít cơ hội học tập và thăng tiến trong nghề nghiệp và là công việc ít bền vững. Nghiên cứu của Kovach (1987) chỉ ra rằng, đối với người lao động dạng này thì thu nhập cao là yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc của họ [4]. Thực tế nghiên cứu này cho thấy, nhân tố “Thu nhập” có tác động mạnh nhất tới động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại siêu thị (Hệ số Beta là 0.437). Hiện nay, các siêu thị vẫn thường trả lương cho người lao động gồm lương cơ bản và lương theo doanh số, tuy nhiên nếu trả lương theo doanh số cá nhân thì không khuyến khích làm việc nhóm, thậm chí dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhân viên, đặc biệt đối với các mặt hàng điện máy, còn nếu doanh số theo nhóm thì lại thiếu đi sự nỗ lực của từng cá nhân. Do vậy, tác giả gợi ý hình thức trả lương của siêu thị gồm 3 phần: (1) Phần 1: Là phần lương cơ bản, phần này là tổng không đổi để trả cho người lao động theo các tiêu chí như chức danh, thâm niên, bằng cấp…; (2) Phần 2: Là phần lương trả dựa trên thành tích doanh số bán hàng của tổ, nhóm, ca…, làm việc; và (3) Phần 3: Là phần lương trả cho những nỗ lực cá nhân trong bán hàng và cung cấp dịch vụ. Dựa trên những gợi ý này, các siêu thị có thể tính toán cụ thể ngân sách và những đặc thù của đơn vị để đưa ra những cách tính cụ thể cho siêu thị mình trong việc trả lương cho nhân viên bán hàng nhằm khuyến khích họ làm việc hăng say hơn.

5.2. Đa dạng hóa hình thức khen thưởng, áp dụng thưởng theo tuần, tháng, quý và năm để khích lệ kịp thời nhân viên.

Hiện nay, các khoản thưởng của siêu thị thường là thưởng theo tháng, quý hoặc năm. Tuy nhiên, căn cứ khen thưởng thường dựa trên đánh giá của nhà quản lý và doanh số bán mà chưa có vai trò tự đánh giá của nhân viên, đánh giá lẫn nhau giữa các nhân viên và đặc biệt chưa có sự đánh giá của khách hàng. Bán hàng tại siêu thị là một công việc vừa đòi hỏi tính cá nhân, vừa đòi hỏi tính tập thể, nên đánh giá thành tích công việc của một nhân viên để làm căn cứ khen thưởng không thể chỉ dựa vào đánh giá của người quản lý cấp trên, mà cần có đánh giá từ nhiều phía. Do đó, các siêu thị nên xem xét có thêm các nội dụng tự đánh giá của nhân viên và đồng nghiệp. Bên cạnh đó, các phiếu đánh giá về chất lượng phục vụ từ phía khách hàng không những giúp siêu thị đánh giá chính xác hơn thực hiện công việc của nhân viên, mà còn giúp điều chỉnh các loại hàng hóa dịch vụ nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng. Với sự đánh giá một cách tổng hợp như vậy sẽ là căn cứ tốt để thực hiện các chính sách khen thưởng cho nhân viên bán hàng được chính xác hơn. Ngoài ra, việc khen thưởng cũng cần xem xét đến mức độ kịp thời của các ghi nhận thành tích. Công ty Toyota đã áp dụng trao thưởng cho những cải tiến, đổi mới, giải pháp hữu ích…, theo tuần để khích lệ sớm cho các nhân viên, nên chăng, các siêu thị trên địa bàn Hà Nội cũng xem xét học hỏi và áp dụng để nhân viên được động viên gắn với thành tích một cách kịp thời.

5.3. Thiết kế lại mô tả công việc của các vị trí chức danh, mối quan hệ chiều dọc và chiều ngang trong tổ chức để thể hiện rõ vai trò của cấp trên trong công việc của mỗi nhân viên

Một vấn đề hết sức phổ biến trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các siêu thị trên địa bàn Hà Nội nói riêng hiện nay là còn thiếu các bản mô tả công việc cho các vị trí chức danh trong tổ chức hoặc có thì chủ yếu chỉ mô tả cách thức và yêu cầu đối với thực hiện công việc nào đó, thiếu đi mô tả mối quan hệ khi thực hiện công việc đó trong sự gắn kết với các công việc của các vị trí chức danh khác cả theo chiều dọc và theo chiều ngang. Hầu hết các doanh nghiệp nếu có mô tả chức danh và công việc lại quá nặng về mô tả mối quan hệ chức danh theo chiều dọc mà thiếu đi mối quan hệ theo chiều ngang, do đó dẫn đến những vướng mắc trong quá trình thực hiện công việc giữa các chức danh theo chiều ngang, thiếu phối hợp nhóm, dẫn đến đùn đẩy nhau trong công việc và không thể hiện rõ vai trò của nhà quản lý đối với việc hoàn thành công việc của các nhân viên. Do đó, việc các siêu thị xây dựng và thiết kết lại các bản mô tả công việc là cần thiết, khi có bản mô tả công việc tốt, không những giúp nhân viên thực hiện tốt công việc, mà còn giúp cho quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trở nên rõ ràng hơn. Qua đó, việc áp dụng các chính sách tạo động lực cho nhân viên dựa trên kết quả thực hiện công việc cũng đảm bảo tính công bằng cao hơn.

5.4. Tập trung đào tạo nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên gắn với các kỹ năng bán hàng, giao tiếp khách hàng

Như đã đề cập ở trên, nhân viên bán hàng nhận được ít sự đào tạo và cơ hội thăng tiến, nhưng vai trò của họ lại rất lớn trong kinh doanh siêu thị. Do vậy, các siêu thị cần chú trọng đến hoạt động đào tạo nhân viên và việc đào tạo này chủ yếu tập trung vào đào tạo kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng. Hiện nay, nhân viên bán hàng tại các siêu thị thường chỉ được đào tạo ở mức tìm hiểu, nhận thức, giới thiệu về công việc khi mới xin vào làm việc tại siêu thị, mà chưa có các khóa đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, xác định nhu cầu của khách, kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng xử lý các tình huống trong bán hàng… Điều này làm cho các nhân viên bán hàng của siêu thị không khác nào các “máy bán hàng tự động”, khi khách hàng hỏi gì thì bán đó, không biết cách bán được nhiều hàng trên một đơn vị khách hàng, bán hàng có giá trị cao hơn nhu cầu của khách, tư vấn ngay cả khi khách hàng chưa kịp hỏi… Thực tế này đòi hỏi, các siêu thị cần làm tốt ngay công tác đào tạo từ khi mới tuyển dụng và cả trong quá trình làm việc của nhân viên tại siêu thị.

5.5. Tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, gắn kết các nhân viên nhằm tạo sự gắn bó của nhân viên với siêu thị

Một vấn đề gắn liền với đặc thù hoạt động của các siêu thị là siêu thị hoạt động gần như quanh năm mà không có ngày nghỉ, vì vậy rất khó để người lao động trong siêu thị cùng nhau tham gia các hoạt động chung của tổ chức. Đặc điểm lao động lại làm việc theo ca, đảo ca liên tục, nên tính gắn kết tổ nhóm trong công việc cũng không cao. Do đó, các siêu thị cần tính đến việc xây dựng văn hóa tổ chức, xây dựng bộ quy tắc ứng xử nơi làm việc, lên kế hoạch phân ca hợp lý để có khoảng thời gian nghỉ ngơi, tổ chức các hoạt động sinh hoạt tập thể cho nhân viên. Từ đó, tăng tính gắn kết trong tổ chức, tạo ra bầu không khí thân thiện tại nơi làm việc, để cho tất cả các nhân viên đều cảm thấy siêu thị như chính gia đình mình, mỗi ngày đi làm là một ngày thực sự vui vẻ và thoải mái.

Trên đây là một số gợi ý giải pháp giúp các siêu thị đưa ra các chính sách tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Các gợi ý giải pháp chủ yếu dựa trên kết quả phân tích số liệu từ việc khảo sát 298 nhân viên bán hàng tại 5 siêu thị trên địa bàn Hà Nội, nên có thể còn mang tính chủ quan của người nghiên cứu. Do đó, các gợi ý giải pháp chỉ mang tính chất tham khảo. Để triển khai áp dụng, các siêu thị cần có những nghiên cứu cụ thể hơn gắn với thực tiễn của đơn vị mình.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Borzaga, C., Tortia, E. (2006), "Worker Motivations, job satisfaction, and loyalty in public and nonprofit social services ", Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 35(2), pp. 225 - 248.
2. Ellickson, M. (2002), "Determinant of job satisfaction of municipal government employees", Public Personnel Management 31, pp. 343 - 358.
3. Higgins, J. M. (1994), "The management challenge", 2nd ed. New York: Macmillan.
4. Kovach, K. A. (1987), "What motivates employees? Workers and supervisors give different answers", Business Horizons, 30 (5), pp. 58-65.
5. Maier, Lawler (1973), "“Motivation in work organizations”", Belmont, Calif: Brooks/Cole, pp. 61-88.
6. Maslow, A. H. (1943), "A Theory of Human Motivation", Psychological Review, 50(4), pp. 370-396.
7. Mead, R. (1994), "International management: Cross cultural dimensions", Hartnolls Limited, Great Britain.
8. Nel, P. S. et all (2001), Human Resources Management, 5th ed, Oxford University Press, Cape Town.
9. Norris, M. E. (2004), Turnover in the military, Impact of workplace stressors Saint Mary's University, Canada.
10. Perry, J. L., Porter, L. W. (1982), Factors Affecting the context for motivation in Public Organizations.
11. Phạm Đức Chính (2016), "Mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự hài lòng công việc của cán bộ, công chức ở Việt Nam", Nhà Xuất bản Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh.
12. Trương Đức Thao (2018), Động lực làm việc của giảng viên trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam, Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
13. Wright, B. E. (2003), Toward Understanding Task, Mission and Public Service Motivation: A Conceptual and Empirical Synthesis of Goal Theory and Public Service Motivation.