Mô hình công ty không cần sếp
(Cập nhật: 6/30/2012 11:50:30 AM)
Cũng giống như nhiều công ty công nghệ khác, Valve Corp., một hãng trò chơi video ở Bellevue, bang Washington, Mỹ, có cà phê espresso cao cấp, dịch vụ mát xa và giặt khô là hơi miễn phí ngay tại văn phòng. Chỉ có điều, công ty này không có bất kỳ một sếp nào.
Trên website của mình, Valve khoe, họ đã ở trong tình trạng “không sếp”
kể từ khi được thành lập vào năm 1996. Ngoài ra, công ty này cũng chẳng
có quản lý và cũng không có dự án nào được phân công cho ai. Thay vào
đó, toàn bố 300 nhân viên của Valve tự tuyển dụng các đồng nghiệp của
mình vào làm việc trong những dự án mà tự họ cho là đáng làm. Ở công ty
này, tính di động được đề cao đến nỗi, bàn làm việc được gắn bánh xe,
cho phép di chuyển để hình thành các khu vực làm việc theo ý muốn của
mọi người.
Theo báo Wall Street Journal, ở những công ty “không sếp” như Valve, cấp bậc là thứ không tồn tại, thù lao do chính những người làm việc cùng nhau quyết định, thời gian làm việc ra sao cũng là chuyện tự chỉ đạo. Vậy làm thế nào mà các công việc được hoàn thành?
“Đây là một mô hình kém hiệu quả hơn. Một khi có tổ chức tốt phía sau, công việc mới diễn ra trôi chảy”, bà Terri Kelly, Giám đốc điều hành của W.L. Gore, công ty sản xuất vải chống thấm Gore-Tex ở bang Deleware, nhận xét. Tuy nhiên, ở công ty này, ngoài bà Kelly là CEO ra, chỉ có thêm rất ít các chức danh lãnh đạo khác.
Trong mấy năm gần đây, các công ty đã san bằng dần các cấp quản lý, cắt giảm bớt các tầng lãnh đạo trung gian vốn bị xem là có nguy cơ tạo ra các “nút thắt cổ chai” và làm năng suất làm việc. Chỉ có một vài công ty đưa ý tưởng này tiến xa hơn bằng cách loại bỏ hoàn toàn các sếp, với lập luận rằng, cách làm này sẽ tạo động lực cho nhân viên và giúp họ cảm thấy linh hoạt hơn,cho dù không có sếp đồng nghĩa với việc, một số nhiệm vụ như ra quyết định và tuyển người sẽ ngốn thêm thời gian.
Tại Valve, không có chuyện thăng tiến, chỉ có những dự án mới. Để quyết định chuyện lương thưởng, các nhân viên xếp hạng đồng nghiệp của mình, trừ bản thân, bằng cách biểu quyết xem ai tạo ra nhiều giá trị nhất. Tuy nhiên, Valve từ chối cung cấp thêm thông tin về tiền lương tại công ty.
Nhân viên nào ở Valve cũng có thể tham gia và các quyết định tuyển người - những quyết định thường được đưa ra bởi các nhóm. Sa thải rất hiếm khi xảy ra, nhưng nếu có sẽ thực hiện theo cùng cơ chế: các nhóm cùng nhau quyết định sa thải nếu ai đó không được việc.
Theo tiết lộ của anh Greg Coomer, một người đã làm việc tại Valve 16 năm, đối với các dự án, thường có một người nổi lên với tư cách quản lý danh nghĩa. Nếu không ai dẫn đầu, thì đó được xem là dấu hiệu cho thấy dự án này không đáng được thực hiện.
Khi các đồng nghiệp tại Valve bất đồng ý kiến về việc giữ hay hủy sản phẩm, thị trường sẽ là người quyết định. “Khi chúng tôi không thể đạt được sự nhất trí, điều hiếm khi xảy ra, chúng tôi sẽ đưa hàng ra thị trường và xác định xem ai đúng”, anh Coomer cho biết.
Việc sử dụng những con người có động cơ làm việc cao là yếu tố sống còn để đảm bảo sự thành công cho mô hình công ty “không sếp”. Và không phải ai cũng thích nghi được với mô hình như thế này. Hầu hết nhân viên trong công ty “không sếp” đều phải mất từ 6 tháng tới 1 năm để thích nghi. Theo anh Coomer, nhiều người không thích nghi nổi đã phải bỏ đi để tìm những công ty có mô hình làm việc truyền thống.
Công ty “không sếp” cũng có nhiều điểm yếu. Không có nhà quản lý, việc xác định những người làm việc kém hiệu quả trở nên khó khăn hơn. Thậm chí cuốn sổ tay nhân viên của Valve, cuốn sổ giải thích về triết lý và các quy trình làm việc của công ty này, cũng ghi chú rằng, những quyết định tuyển dụng tồi “đôi khi không được kiểm soát trong thời gian quá dài”.
Những nghiên cứu gần đây về giá trị của những tổ chức không có cấp bậc cho thấy kết quả trái ngược. Một nghiên cứu do của Đại học Iowa và Đại học Texas A&M phối hợp thực hiện tìm ra rằng, những nhóm công nhân nhà máy tự giám sát có xu hướng làm việc hiệu quả hơn những công nhân có cấp quản lý, miễn là các thành viên trong nhóm phối hợp ăn ý với nhau. “Những nhóm như vậy tự thực hiện hầu hết chức năng quản lý. Họ làm việc cùng nhau, khuyến khích và hỗ trợ lẫn nhau, và họ phối hợp với các nhóm khác. Họ cùng nhau thực hiện vai trò của một quản lý tốt”, ông Stephen Coutright, một đồng tác giả của nghiên cứu, cho biết.
Trong khi đó, một số nghiên cứu khác lại cho thấy, mô hình làm việc có sếp đôi khi có thể tăng hiệu quả làm việc của nhóm và việc có một vai trò rõ ràng lại giúp mọi người làm việc tốt hơn.
Nhiều năm qua, hãng công nghiệp General Electric (GE) của Mỹ đã có một số cơ sở sản xuất trong lĩnh vực hàng không không có quản đốc hay quản lý hiện trường. “Đại gia” công nghiệp này cho rằng, họ sử dụng mô hình như vậy nhằm tăng năng suất lao động tại những nhà máy có khối lượng công việc và số lượng nhân công hạn chế. Ở những nhà máy như vậy, mỗi công nhân có thể đảm nhiệm cùng lúc nhiều công việc.
Các nhà máy như vậy của GE cũng có một giám đốc, người chịu trách nhiệm đặt mục tiêu sản lượng và giải quyết vấn đề xảy ra, nhưng không trực tiếp chỉ đạo công việc hàng ngày. Trong khi đó, thành viên của các nhóm công nhân tự nguyện đảm nhận các nhiệm vụ. Trước mô ca làm việc, họp tập trung lại để thảo luận những công việc cần làm và những vấn đề cần giải quyết.
Mô hình đội tự quản này được GE áp dụng lần đầu cách đây 2 thập kỷ tại nhà máy ở Durham, North Carolina. Tuy nhiên, trong 5 năm trở lại đây, mô hình đã được nhân rộng ra nhiều cơ sở của hãng. Hiện tại, mô hình này dự kiến sẽ được áp dụng tại toàn bộ 83 cơ sở với tổng cộng 26.000 nhân viên thuộc công ty GE Aviation, một công ty con của GE.
Theo ông Chris Wanstrath, CEO của hãng phần mềm GitHub ở San Francisco, nhiều nhân viên cảm thấy dễ dàng phát triển sự nghiệp hơn khi không có nhiều tầng quản lý, cho dù việc thăng tiến có thể là điều khó khăn ở những đơn vị không có nấc thang doanh nghiệp. Ông Wanstrath cho biết, chức danh CEO của ông chỉ là danh nghĩa ở công ty có 89 nhân viên này. Sản phẩm của GitHub cho phép các nhóm nhân viên làm việc nhau để xây dựng phần mềm mà thường không cần tới sự hỗ trợ của cấp quản lý.
Tại GitHub, một nhóm nhỏ các nhân vật cấp trên chuyên nhiệm vụ giải quyết các vấn đề của công ty và giao tiếp với bên ngoài, nhưng không ra mệnh lệnh cho nhân viên. Các nhóm nhân viên tự quyết dự án nào là ưu tiên, và bất cứ ai cũng có thể tự do gia nhập một dự án ở bất kỳ mức độ công suất nào mà họ lựa chọn. “Bạn có quyền chọn nơi mà bạn được việc nhất”, ông Wanstrath cho biết.
Anh Tim Clem, 30 tuổi, gia nhập GitHub vào năm ngoái với công việc mã hóa đầu cuối. Vài tháng sau khi nhận việc, anh thuyết phục đồng nghiệp rằng công ty cần phát triển một sản phẩm cho người dùng Microsoft Windows. Anh dẫn đầu dự án này, đứng ra thuê một nhóm nhân viên giúp anh phát triển một ứng dụng mới được công bố gần đây. Clem cho rằng, mô hình “không sếp” có thể lộn xộn ở một số thời điểm, nhưng “bạn sẽ cảm thấy có tất cả sự tin tưởng, tự do và quyền làm chủ. Nó khiến bạn muốn làm việc nhiều hơn”.
Trở lại với công ty W.L. Gore đã nói ở trên. Kể từ khi được thành lập vào năm 1958, công ty này đã vận hành theo một cơ chế quản lý mà công ty gọi là “hàng rào mắt cáo”. Mô hình này dựa trên các nhóm nhân viên thay cho các sếp và các chuỗi mệnh lệnh truyền thống. Mô hình như vậy đã được tác giả Malcolm Gladwell đưa ra bàn bạc trong cuốn sách “The Tipping Point” xuất bản hồi năm 2000.
10.000 nhân viên của W.L. Gore - những người làm việc chủ yếu trong lĩnh vực kỹ thuật và sản xuất - đảm nhiệm các vai trò lãnh đạo dựa trên khả năng từng người để “chiếm được sự nể trọng của đồng nghiệp và thu hút người khác làm việc theo” - theo lời bà Kelly, CEO của Gore. Bà cho biết thêm, những nhân viên không chọn vai trò dẫn đầu cũng được đánh giá cao, vì công ty của bà tự hào vì tinh thần “làm theo” của nhân viên.
Nhưng như thế không có nghĩa các nhân viên của công ty chỉ là một “bầy cừu”. Ông Frank Shipper, một giáo sư về quản lý tại Đại học Salisbury, bang Mariland, đã nghiên cứu về mô hình của Gore hơn 2 thập niên. Theo giáo sư Shipper, mô hình quản lý không cấp bậc của Gore đã giúp công ty này duy trì được năng lực sáng tạo, bởi các ý tưởng có thể đến từ bất kỳ ai trong công ty, cho dù người đó đã làm việc bao lâu và ở vị trí công việc nào.
Tại Gore, các nhân viên được gọi là “cộng sự”, ai cũng có một người bảo trợ hướng dẫn công việc và định hướng họ theo văn hóa công ty. Anh Jim Grigsby, một kỹ sư điện đã làm ở Gore 30 năm, cho biết, người bảo trợ của anh đã giục anh dành vài ngày chỉ để gặp gỡ mọi người, thậm chí còn đưa cho anh danh sách tên mọi người trong công ty.
Ban đầu, Grigsby, người trước đó làm việc ở các công ty có mô hình truyền thống, cảm thấy khó chịu với yêu cầu này. “Tôi được nhận lương chỉ để gặp gỡ mọi người hay sao?”, Grigsby nhớ lại cảm giác khi đó. Nhưng chỉ vài tháng sau, anh đã hiểu rằng “anh cần phối hợp với những người khác trong công ty để hoàn thành công việc”.
Theo báo Wall Street Journal, ở những công ty “không sếp” như Valve, cấp bậc là thứ không tồn tại, thù lao do chính những người làm việc cùng nhau quyết định, thời gian làm việc ra sao cũng là chuyện tự chỉ đạo. Vậy làm thế nào mà các công việc được hoàn thành?
“Đây là một mô hình kém hiệu quả hơn. Một khi có tổ chức tốt phía sau, công việc mới diễn ra trôi chảy”, bà Terri Kelly, Giám đốc điều hành của W.L. Gore, công ty sản xuất vải chống thấm Gore-Tex ở bang Deleware, nhận xét. Tuy nhiên, ở công ty này, ngoài bà Kelly là CEO ra, chỉ có thêm rất ít các chức danh lãnh đạo khác.
Trong mấy năm gần đây, các công ty đã san bằng dần các cấp quản lý, cắt giảm bớt các tầng lãnh đạo trung gian vốn bị xem là có nguy cơ tạo ra các “nút thắt cổ chai” và làm năng suất làm việc. Chỉ có một vài công ty đưa ý tưởng này tiến xa hơn bằng cách loại bỏ hoàn toàn các sếp, với lập luận rằng, cách làm này sẽ tạo động lực cho nhân viên và giúp họ cảm thấy linh hoạt hơn,cho dù không có sếp đồng nghĩa với việc, một số nhiệm vụ như ra quyết định và tuyển người sẽ ngốn thêm thời gian.
Tại Valve, không có chuyện thăng tiến, chỉ có những dự án mới. Để quyết định chuyện lương thưởng, các nhân viên xếp hạng đồng nghiệp của mình, trừ bản thân, bằng cách biểu quyết xem ai tạo ra nhiều giá trị nhất. Tuy nhiên, Valve từ chối cung cấp thêm thông tin về tiền lương tại công ty.
Nhân viên nào ở Valve cũng có thể tham gia và các quyết định tuyển người - những quyết định thường được đưa ra bởi các nhóm. Sa thải rất hiếm khi xảy ra, nhưng nếu có sẽ thực hiện theo cùng cơ chế: các nhóm cùng nhau quyết định sa thải nếu ai đó không được việc.
Theo tiết lộ của anh Greg Coomer, một người đã làm việc tại Valve 16 năm, đối với các dự án, thường có một người nổi lên với tư cách quản lý danh nghĩa. Nếu không ai dẫn đầu, thì đó được xem là dấu hiệu cho thấy dự án này không đáng được thực hiện.
Khi các đồng nghiệp tại Valve bất đồng ý kiến về việc giữ hay hủy sản phẩm, thị trường sẽ là người quyết định. “Khi chúng tôi không thể đạt được sự nhất trí, điều hiếm khi xảy ra, chúng tôi sẽ đưa hàng ra thị trường và xác định xem ai đúng”, anh Coomer cho biết.
Việc sử dụng những con người có động cơ làm việc cao là yếu tố sống còn để đảm bảo sự thành công cho mô hình công ty “không sếp”. Và không phải ai cũng thích nghi được với mô hình như thế này. Hầu hết nhân viên trong công ty “không sếp” đều phải mất từ 6 tháng tới 1 năm để thích nghi. Theo anh Coomer, nhiều người không thích nghi nổi đã phải bỏ đi để tìm những công ty có mô hình làm việc truyền thống.
Công ty “không sếp” cũng có nhiều điểm yếu. Không có nhà quản lý, việc xác định những người làm việc kém hiệu quả trở nên khó khăn hơn. Thậm chí cuốn sổ tay nhân viên của Valve, cuốn sổ giải thích về triết lý và các quy trình làm việc của công ty này, cũng ghi chú rằng, những quyết định tuyển dụng tồi “đôi khi không được kiểm soát trong thời gian quá dài”.
Những nghiên cứu gần đây về giá trị của những tổ chức không có cấp bậc cho thấy kết quả trái ngược. Một nghiên cứu do của Đại học Iowa và Đại học Texas A&M phối hợp thực hiện tìm ra rằng, những nhóm công nhân nhà máy tự giám sát có xu hướng làm việc hiệu quả hơn những công nhân có cấp quản lý, miễn là các thành viên trong nhóm phối hợp ăn ý với nhau. “Những nhóm như vậy tự thực hiện hầu hết chức năng quản lý. Họ làm việc cùng nhau, khuyến khích và hỗ trợ lẫn nhau, và họ phối hợp với các nhóm khác. Họ cùng nhau thực hiện vai trò của một quản lý tốt”, ông Stephen Coutright, một đồng tác giả của nghiên cứu, cho biết.
Trong khi đó, một số nghiên cứu khác lại cho thấy, mô hình làm việc có sếp đôi khi có thể tăng hiệu quả làm việc của nhóm và việc có một vai trò rõ ràng lại giúp mọi người làm việc tốt hơn.
Nhiều năm qua, hãng công nghiệp General Electric (GE) của Mỹ đã có một số cơ sở sản xuất trong lĩnh vực hàng không không có quản đốc hay quản lý hiện trường. “Đại gia” công nghiệp này cho rằng, họ sử dụng mô hình như vậy nhằm tăng năng suất lao động tại những nhà máy có khối lượng công việc và số lượng nhân công hạn chế. Ở những nhà máy như vậy, mỗi công nhân có thể đảm nhiệm cùng lúc nhiều công việc.
Các nhà máy như vậy của GE cũng có một giám đốc, người chịu trách nhiệm đặt mục tiêu sản lượng và giải quyết vấn đề xảy ra, nhưng không trực tiếp chỉ đạo công việc hàng ngày. Trong khi đó, thành viên của các nhóm công nhân tự nguyện đảm nhận các nhiệm vụ. Trước mô ca làm việc, họp tập trung lại để thảo luận những công việc cần làm và những vấn đề cần giải quyết.
Mô hình đội tự quản này được GE áp dụng lần đầu cách đây 2 thập kỷ tại nhà máy ở Durham, North Carolina. Tuy nhiên, trong 5 năm trở lại đây, mô hình đã được nhân rộng ra nhiều cơ sở của hãng. Hiện tại, mô hình này dự kiến sẽ được áp dụng tại toàn bộ 83 cơ sở với tổng cộng 26.000 nhân viên thuộc công ty GE Aviation, một công ty con của GE.
Theo ông Chris Wanstrath, CEO của hãng phần mềm GitHub ở San Francisco, nhiều nhân viên cảm thấy dễ dàng phát triển sự nghiệp hơn khi không có nhiều tầng quản lý, cho dù việc thăng tiến có thể là điều khó khăn ở những đơn vị không có nấc thang doanh nghiệp. Ông Wanstrath cho biết, chức danh CEO của ông chỉ là danh nghĩa ở công ty có 89 nhân viên này. Sản phẩm của GitHub cho phép các nhóm nhân viên làm việc nhau để xây dựng phần mềm mà thường không cần tới sự hỗ trợ của cấp quản lý.
Tại GitHub, một nhóm nhỏ các nhân vật cấp trên chuyên nhiệm vụ giải quyết các vấn đề của công ty và giao tiếp với bên ngoài, nhưng không ra mệnh lệnh cho nhân viên. Các nhóm nhân viên tự quyết dự án nào là ưu tiên, và bất cứ ai cũng có thể tự do gia nhập một dự án ở bất kỳ mức độ công suất nào mà họ lựa chọn. “Bạn có quyền chọn nơi mà bạn được việc nhất”, ông Wanstrath cho biết.
Anh Tim Clem, 30 tuổi, gia nhập GitHub vào năm ngoái với công việc mã hóa đầu cuối. Vài tháng sau khi nhận việc, anh thuyết phục đồng nghiệp rằng công ty cần phát triển một sản phẩm cho người dùng Microsoft Windows. Anh dẫn đầu dự án này, đứng ra thuê một nhóm nhân viên giúp anh phát triển một ứng dụng mới được công bố gần đây. Clem cho rằng, mô hình “không sếp” có thể lộn xộn ở một số thời điểm, nhưng “bạn sẽ cảm thấy có tất cả sự tin tưởng, tự do và quyền làm chủ. Nó khiến bạn muốn làm việc nhiều hơn”.
Trở lại với công ty W.L. Gore đã nói ở trên. Kể từ khi được thành lập vào năm 1958, công ty này đã vận hành theo một cơ chế quản lý mà công ty gọi là “hàng rào mắt cáo”. Mô hình này dựa trên các nhóm nhân viên thay cho các sếp và các chuỗi mệnh lệnh truyền thống. Mô hình như vậy đã được tác giả Malcolm Gladwell đưa ra bàn bạc trong cuốn sách “The Tipping Point” xuất bản hồi năm 2000.
10.000 nhân viên của W.L. Gore - những người làm việc chủ yếu trong lĩnh vực kỹ thuật và sản xuất - đảm nhiệm các vai trò lãnh đạo dựa trên khả năng từng người để “chiếm được sự nể trọng của đồng nghiệp và thu hút người khác làm việc theo” - theo lời bà Kelly, CEO của Gore. Bà cho biết thêm, những nhân viên không chọn vai trò dẫn đầu cũng được đánh giá cao, vì công ty của bà tự hào vì tinh thần “làm theo” của nhân viên.
Nhưng như thế không có nghĩa các nhân viên của công ty chỉ là một “bầy cừu”. Ông Frank Shipper, một giáo sư về quản lý tại Đại học Salisbury, bang Mariland, đã nghiên cứu về mô hình của Gore hơn 2 thập niên. Theo giáo sư Shipper, mô hình quản lý không cấp bậc của Gore đã giúp công ty này duy trì được năng lực sáng tạo, bởi các ý tưởng có thể đến từ bất kỳ ai trong công ty, cho dù người đó đã làm việc bao lâu và ở vị trí công việc nào.
Tại Gore, các nhân viên được gọi là “cộng sự”, ai cũng có một người bảo trợ hướng dẫn công việc và định hướng họ theo văn hóa công ty. Anh Jim Grigsby, một kỹ sư điện đã làm ở Gore 30 năm, cho biết, người bảo trợ của anh đã giục anh dành vài ngày chỉ để gặp gỡ mọi người, thậm chí còn đưa cho anh danh sách tên mọi người trong công ty.
Ban đầu, Grigsby, người trước đó làm việc ở các công ty có mô hình truyền thống, cảm thấy khó chịu với yêu cầu này. “Tôi được nhận lương chỉ để gặp gỡ mọi người hay sao?”, Grigsby nhớ lại cảm giác khi đó. Nhưng chỉ vài tháng sau, anh đã hiểu rằng “anh cần phối hợp với những người khác trong công ty để hoàn thành công việc”.
Tin tức liên quan
- Làm sao đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp?
- Thanh tra chính phủ: Kiến nghị không công nhận 2.000 bằng cử nhân, thạc sĩ
- Nhu cầu nhân lực trực tuyến tiếp tục giảm
- Hạn chế chi phí quảng cáo: Mở rộng thị trường gặp khó khăn?
- “Chỉ giải cứu doanh nghiệp nhỏ và vừa là chưa đủ”
- Doanh nghiệp
- Ngân hàng đã bắt đầu “lăn” vào doanh nghiệp
- Vấn đề tuyển chọn và sử dụng nhân tài trong các doanh nghiệp Việt Nam
- 3 tố chất của ứng viên được nhà tuyển dụng săn đón
- Cơ cấu lại đội ngũ cán bộ theo chế độ cải cách tiền lương
- Tiêu điểm
- Tin đọc nhiều
- Video Clip
- Thăm dò ý kiến
- Bạn biết đến DOMI qua hình thức nào dưới đây:
- Các trang tìm kiếm trên internet
- Được người khác giới thiệu
- Hoạt động đào tạo, tư vấn, hội thảo
- Thông tin trên Brochure, namme card
- Từ nguồn thông tin khác
- Xem kết quả
KẾT QUẢ THĂM DÒ Ý KIẾN
Các trang tìm kiếm trên internet: 38955
Được người khác giới thiệu: 18948
Hoạt động đào tạo, tư vấn, hội thảo: 9878
Thông tin trên Brochure, namme card: 4357
Từ nguồn thông tin khác: 8053
- Liên kết đối tác
-
