Từ góc nhìn lý thuyết

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam rất hay dùng từ "chiến lược" trong quá trình quản trị, nhưng khi được hỏi hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai là gì, thì không ít trong số họ tỏ ra lúng túng, mặc dù có thể nói hàng giờ về "chiến lược" sắp tới của công ty! Điều này làm tôi khá băn khoăn với cách dùng thuật ngữ ‘chiến lược" như là câu nói cửa miệng của rất nhiều lãnh đạo.

Hiểu đơn giản, "chiến lược" chỉ được hình thành một khi doanh nghiệp xác định rõ hệ thống các mục tiêu, từ đó mới hình thành các phương án khác nhau (hay còn gọi là lựa chọn chiến lược (strategic options), để rồi chọn lựa phương án tối ưu nhằm đạt được các mục tiêu đó. Như vậy, một khi doanh nghiệp không có được hệ thống mục tiêu rõ ràng thì không tồn tại công tác quản trị chiến lược.

Trên thế giới cũng không ít doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp được quản trị theo kiểu gia đình, vẫn hoạt động tốt mà không có công tác quản trị chiến lược hoặc công việc này được thực hiện một cách tiện lợi theo suy nghĩ của chủ doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở các công ty/tập đoàn lớn - nơi cần có một kim chỉ nam rõ ràng, được các cổ đông đồng thuận và toàn bộ tổ chức theo đó mà định hướng thì nhất thiết phải có cách thức quản trị chiến lược.

Quản trị chiến lược nhìn chung bao gồm 3 cấp độ: (i) cấp chức năng, liên quan đến tất cả các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp; (ii) cấp bộ phận kinh doanh (SBU), chủ yếu nói về các chiến lược cạnh tranh của ngành và của công ty trong ngành (iii) cấp công ty/tập đoàn, bao gồm các chiến lược mở rộng/đa dạng hóa kinh doanh, tái cấu trúc. Nếu thống nhất về cách hiểu như trên thì về mặt lý thuyết có thể nhận thấy rằng, cấp chức năng sẽ thường không nằm trong phạm vi bao quát của HĐQT, các thành viên HĐQT sẽ chỉ chịu trách nhiệm về cấp công ty/tập đoàn. Riêng cấp SBU thường được CEO và các thành viên ban điều hành xây dựng và HĐQT thông qua.

Ðến thực tế triển khai

Một khảo sát của Robert S. Kaplan và David P. Norton cho thấy, gần 90% các tổ chức trên thế giới thất bại trong triển khai chiến lược! Chuyện gì sẽ xảy ra một khi chiến lược thất bại? Chủ tịch HĐQT và các thành viên có khuynh hướng cho rằng, CEO và Ban điều hành đã không thực hiện tốt chiến lược và như vậy sẽ phải chịu trách nhiệm về sự thất bại. Ngược lại, CEO phản ứng rằng, chiến lược mà HĐQT đưa ra không đúng hoặc thiếu tính khả thi, HĐQT xây dựng chiến lược mà không hiểu hết những thách thức và nguồn lực cần thiết khi triển khai, mặc dù CEO/Ban điều hành đã cố gắng hết sức… Kinh nghiệm tiếp xúc với CEO/Chủ tịch HĐQT trong quá trình tư vấn cho thấy, vấn đề này thường là một tranh luận không hồi kết, chỉ có một điều có thể kết luận ngay là một cuộc ra đi của vị CEO như hậu quả của quả bóng trách nhiệm.

Trách nhiệm về chiến lược không chỉ xảy ra ở cấp độ chiến lược công ty/tập đoàn mà ngay cả chiến lược cấp SBU. Vấn đề này thường không xảy ra ở những doanh nghiệp CEO kiêm nhiệm Chủ tịch HĐQT - mô hình kiêm nhiệm được các doanh nghiệp Mỹ ưa chuộng. Ở những doanh nghiệp mà Chủ tịch HĐQT đi lên từ CEO hoặc từng là một thành viên lâu năm của Ban điều hành, thì sự hiểu biết về doanh nghiệp và thị trường của vị Chủ tịch khá sâu sắc, nên bất đồng về chiến lược và khả năng thực thi cũng ít xảy ra. Rắc rối xảy ra nhiều nhất là ở công ty/tập đoàn mà CEO hoặc Chủ tịch HĐQT là người "từ ngoài vào". Ưu điểm trong trường hợp này là những nhân tố mới mà một trong hai vị này mang vào doanh nghiệp từ kinh nghiệm/kiến thức bên ngoài, nhưng nhược điểm là thiếu sự am hiểu về doanh nghiệp và nội bộ bên trong.

CEO hay HÐQT?

Trong quản trị chiến lược, một trong những thách thức lớn nhất là thực hiện chiến lược. Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược không thể tách rời, vì thế quan niệm "HĐQT chịu trách nhiệm xây dựng và giám sát CEO thực hiện chiến lược" có phần cứng nhắc và không phù hợp với bối cảnh kinh tế thay đổi nhanh chóng ngày nay. Ngay cả chiến lược đã được HĐQT thông qua rồi vẫn hoàn toàn có thể bị thay đổi bới những tác động/ thay đổi bên ngoài mà trong quá trình làm chiến lược HĐQT đã không cân nhắc hết. Mặt khác, trong khi thực hiện chiến lược, CEO có thể nhận thấy những nhân tố/cơ hội mới xuất hiện mà nếu chỉ "ngoan ngoãn" thực hiện chiến lược đã được HĐQT phê duyệt thì sẽ bỏ qua những cơ hội cho công ty. Chiến lược cần được coi là yếu tố "động" chứ không đơn thuần là một quá trình: xây dựng - triển khai - đo lường, như quan niệm truyền thống. Quản trị chiến lược hiện đại, vì thế đòi hỏi vai trò rất lớn của CEO, nhằm tích hợp tính "động" và tính "khả thi thực hiện". HĐQT hiển nhiên vẫn đóng vai trò hết sức quan trọng trong công tác định hướng, phản biện; giám sát và chịu trách nhiệm trước các cổ đông, tuy nhiên cần phải có sự sát cánh của CEO.

Việc phân công trách nhiệm quản trị chiến lược phải tùy theo bối cảnh của mỗi doanh nghiệp, nhưng dù bối cảnh nào thì sự tham gia của CEO cũng hết sức quan trọng. Mô hình thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) nhằm kết nối chiến lược với công tác điều hành của toàn bộ tổ chức được nhiều công ty ưa chuộng, vì giúp thu hẹp được khoảng cách giữa chiến lược và thực hiện. Công cụ này có thể sẽ giúp HĐQT và CEO trong việc tìm ra giải pháp tối ưu trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp mình.