Hội nghị đánh giá công chức trước khi bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo ở Sở Nội vụ Ninh Thuân. Ảnh: ninhthuan.gov.vn

Thứ nhất, đánh giá phục vụ cho công tác hành chính nhân sự. Hầu hết các hệ thống đánh giá được xây dựng đều vì mục đích này. Đánh giá nhằm để phân loại kết quả thực hiện của mỗi cá nhân (hoặc nhóm), nhằm tạo động lực cải thiện kết quả làm việc, bảo đảm tuân thủ với các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đồng thời là cơ sở quan trọng để thực hiện các quyết định liên quan đến quy hoạch, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển, tiền lương - tiền thưởng, kỷ luật, thôi việc…

Thứ hai, đánh giá phục vụ cho công tác phát triển. Ở cấp độ tổ chức, đánh giá cung cấp thông tin cho đào tạo và phát triển. Ở cấp độ cá nhân, giúp nhân viên nhận ra những tồn tại, hạn chế để có hướng khắc phục, sửa chữa và xác định con đường phát triển nghề nghiệp phù hợp với năng lực bản thân.

Thứ ba, đánh giá phục vụ cho mục tiêu hiện thực hóa chiến lược. Một tổ chức không thể đạt được mục tiêu chiến lược nếu nhân viên không hiểu được mục tiêu chiến lược của tổ chức, hoặc sự kết nối giữa kết quả thực hiện công việc của mình với mục tiêu chiến lược. Một hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ giúp làm rõ mục tiêu chiến lược của tổ chức, mục tiêu của bộ phận, mục tiêu của cá nhân cũng như sự liên kết giữa các cấp độ mục tiêu. Việc thực hiện mục tiêu cá nhân sẽ góp phần thực hiện mục tiêu bộ phận và qua đó đạt được mục tiêu tổ chức.

Ngoài ra, đánh giá còn để tạo động lực làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm và hướng mọi nỗ lực của nhân viên vào thực hiện mục tiêu của tổ chức. Đánh giá được xem như một công cụ quan trọng mà các nhà lãnh đạo, quản lý sử dụng để xây dựng văn hóa làm việc định hướng mục tiêu, định hướng kết quả.

Như vậy, đánh giá có mối liên hệ chặt chẽ với tất cả các khâu khác trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực, việc nâng cao chất lượng công tác đánh giá là yêu cầu trong việc nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực nói riêng và cải cách hành chính nói chung.

Ở Việt Nam, công tác đánh giá cán bộ luôn được Đảng và Nhà nước ta coi trọng với tính chất một bộ phận quan trọng trong công tác cán bộ, Hội nghị Trung ương lần thứ 6, khóa IX của Đảng đã chỉ ra: "Đánh giá cán bộ hiện nay vẫn là khâu yếu nhất, đánh giá yếu nên bố trí cán bộ không đúng". Quyết định số 1557/QĐ-TTg ngày 18/10/2012 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Đề án "Đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức" đề ra mục tiêu đến năm 2015 là đổi mới công tác đánh giá công chức theo hướng đề cao trách nhiệm người đứng đầu và gắn với kết quả công vụ. Do vậy, việc nghiên cứu những bài học thành công và thất bại từ các nước trên thế giới có ý nghĩa trong việc hoàn thiện hệ thống đánh giá, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng đội ngũ công chức, viên chức trong thời gian tới.

2. Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đánh giá

Mặc dù một hệ thống đánh giá nếu được thiết kế và triển khai tốt sẽ mang lại nhiều lợi ích, nhưng các nghiên cứu gần đây cho thấy rất ít quốc gia, trong khi các hệ thống đánh giá thất bại hoặc không đạt các mục tiêu quan trọng đề ra khá phổ biến. Tại Mỹ, một cuộc khảo sát của Ủy ban Quốc hội Mỹ chỉ ra rằng công tác đánh giá trong các cơ quan hành chính là đáng thất vọng. Ở Châu Âu, đánh giá được xem là một nội dung quan trọng trong các chương trình cải cách công chức, công vụ, nhưng cũng thừa nhận một tỷ lệ lớn các thất bại hoặc không thỏa mãn với những yêu cầu ban đầu. Trên 70% người tham gia khảo sát ở Anh cho rằng họ không thỏa mãn với hệ thống đánh giá của tổ chức nơi làm việc. Ở các nước châu Á như Trung Quốc, Pakistan, Thái Lan, Philippines… hệ thống đánh giá được xem là rời rạc, thiếu thống nhất, tiêu chuẩn, quy trình, phương pháp đánh giá thiếu khoa học và còn ở trong giai đoạn ban đầu. Đánh giá mang nặng tính hình thức, hiệu quả thấp, thập chí nhiều nhân viên còn cho rằng đánh giá là không cần thiết, mất thời gian và có nguy cơ dẫn đến phá vỡ sự ổn định và hài hòa trong tổ chức. Những nguyên nhân chủ yếu khiến một hệ thống đánh giá kém hiệu quả hoặc không thể đạt được mục tiêu đề ra, bao gồm:

2.1 Thiếu sự ủng hộ, quyết tâm của các nhà lãnh đạo

Thiết kế và xây dựng một hệ thống đánh giá phù hợp với đặc thù và văn hóa của tổ chức là công việc phức tạp, mất nhiều thời gian điều chỉnh và hoàn thiện. Thực tế cho thấy, không chỉ nhân viên không muốn bị đánh giá mà người quản lý cũng không muốn phải thực hiện nhiệm vụ đánh giá vì mất thời gian và có nguy cơ xung đột với nhân viên. Do đó, ý chí và quyết tâm của các nhà lãnh đạo cấp cao đối với việc xây dựng và triển khi hệ thống đánh giá có vai trò hết sức quan trọng. Sự quan tâm, ủng hộ của lãnh đạo thể hiện ở việc: 1) cung cấp đủ nguồn tài chính và nhân lực để xây dựng và triển khai thực hiện; 2) đề ra chương trình chỉ đạo, giám sát, triển khai thực hiện; 3) dám thay đổi, chịu trách nhiệm trong việc đổi mới, cải tiến hệ thống hiện tại để mang lại kết quả phù hợp và hiệu quả hơn.

2.2 Tiêu chí đánh giá không rõ ràng

83% các nhà quản lý ở Mỹ được khảo sát cho rằng, tiêu chí đánh giá không rõ ràng là nguyên nhân thất bại của hệ thống đánh giá. Tiêu chí không rõ ràng có thể dẫn đến sự tùy tiện trong đánh giá. Trong khu vực công, việc xác định tiêu chí đánh giá được xem là phức tạp hơn so với khu vực doanh nghiệp do việc xác định số lượng, chất lượng công việc có nhiều tác động đến tiêu chí đánh giá. Quá trình hoàn thành nhiệm vụ đòi hỏi sự phối hợp của nhiều cơ quan, bộ phận khiến cho việc xác định trách nhiệm, đóng góp của từng cá nhân, bộ phận trở nên khó khăn hơn.

2.3 Thiếu sự gắn kết giữa kết quả đánh giá và khen thưởng đãi ngộ

Lý thuyết kỳ vọng trong tạo động lực chỉ ra rằng, giá trị phần thưởng mà nhân viên kỳ vọng nhận được khi công việc hoàn thành càng lớn thì nỗ lực đầu tư để hoàn thành công việc càng nhiều. Hiện nay, tại nhiều tổ chức chế độ tiền lương vẫn chủ yếu dựa vào thâm niên, chưa gắn với chất lượng và hiệu quả; tiền thưởng chỉ mang tính chất tượng trưng, dẫn đến thiếu quan tâm tới hệ thống đánh giá.

2.4 Ảnh hưởng của văn hóa trong đánh giá

Văn hóa có ảnh hưởng lớn đến cách thức và hiệu quả của công tác quản lý nhân sự nói chung và công tác đánh giá nói riêng. Văn hóa được hiểu như hệ thống các giá trị, niềm tin, các giả định và cách thức hành vi ứng xử khác biệt từ quốc gia này tới một quốc gia khác, từ tổ chức này tới tổ chức khác. Yếu tố văn hóa tác động đến phương thức quản lý có thể thành công ở quốc gia này, nhưng lại thất bại khi áp dụng ở quốc gia khác.

2.5 Năng lực và động cơ của người đánh giá

Một hệ thống đánh giá được thiết kế với các tiêu chí phù hợp sẽ hạn chế được tính chủ quan, kết quả đánh giá chính xác hơn, tuy nhiên chính sự ủng hộ của các bên tham gia, đặc biệt là những người chịu sự đánh giá mới quyết định sự thành công của hệ thống đánh giá. Nhưng trong nhiều tổ chức, nhân viên thể hiện thiếu sự tin tưởng kết quả đánh giá của cấp trên đối với họ và cảm thấy bị đánh giá không công bằng, thiên vị so với những đồng nghiệp khác. Nhiều nghiên cứu ở các nước đang phát triển chỉ ra rằng, kỹ năng thiết lập mục tiêu, nhận xét, góp ý của người quản lý có vai trò quan trọng tới toàn bộ kết quả đánh giá.

Sự không công bằng, thiên vị và các biểu hiện khác trong đánh giá khiến nhân viên thiếu tin tưởng vào hệ thống đánh giá và làm cho hệ thống đánh giá trở thành hình thức so với mục tiêu đề ra.

3. Bài học kinh nghiệm

Một là, sự thành công trong việc áp dụng hệ thống đánh giá phụ thuộc phần lớn vào sự sẵn sàng của những con người trong hệ thống. Hệ thống đánh giá sẽ mang hiệu quả khi được chấp nhận, với sự quyết tâm của lãnh đạo trong hệ thống.

Hai là, các tiêu chí đánh giá cần được xây dựng rõ ràng, cụ thể và gắn với công việc từng người. Bản mô tả công việc là điều kiện tiên quyết trong quy trình đánh giá. Căn cứ vào bản mô tả công việc và kế hoạch công tác của đơn vị, mục tiêu và tiêu chí đánh giá đối với nhân viên sẽ được xác định trong từng thời kỳ.

Các tiêu chí đánh giá có thể không được lượng hóa hết nhưng phải bảo đảm độ tin cậy. Nghĩa là, với những thông tin về kết quả thực hiện công việc thì những người đánh giá khác nhau phải đưa đến kết quả như nhau. Tiêu chí đánh giá cần gắn kết với việc thực hiện nhiệm vụ, người được đánh giá tốt phải có đóng góp thiết thực vào hiệu quả hoạt động của tổ chức và được mọi người thừa nhận.

Ba là, người quản lý phải được đào tạo về kỹ năng đánh giá, tập trung vào kỹ năng xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch thực hiện, kỹ năng nhận xét, góp ý và giải quyết xung đột. Việc thu thập thông tin về kết quả thực hiện của nhân viên phải đầy đủ và toàn diện để đưa ra nhận xét, đánh giá chính xác, hạn chế sự thiên vị, không công bằng trong quá trình đánh giá.

Bốn là, hình thành và xây dựng văn hóa tổ chức theo hướng chuyên nghiệp và hiện đại, lấy kết quả thực hiện công việc làm thước đo chính để đánh giá phẩm chất và năng lực của cán bộ, công chức. Những người có năng lực, có đóng góp thiết thực vào kết quả thực hiện nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị cần được ghi nhận và có chế độ đãi ngộ xứng đáng. Cơ quan, tổ chức cần tạo điều kiện để nhân viên tham gia quá trình xây dựng mục tiêu và tiêu chí đánh giá. Trong quá trình đánh giá, việc tạo ra bầu không khí cởi mở, thân thiện và dân chủ là rất quan trọng. Vì chỉ có như vậy người quản lý mới có thể hiểu đầy đủ những khó khăn, vướng mắc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của nhân viên và ngược lại, nhân viên sẽ sẵn sàng gánh vác trách nhiệm nhiều hơn để vừa khẳng định bản thân vừa đóng góp hiệu quả hơn vào kết quả hoạt động của tổ chức.

Tài liệu tham khảo:

1. Aycan, Z. (2005). "The interplay between cultural and institutional/structural contingencies in human resource management practices." The International Journal of Human Resource Management 16(7): 1083-1119.

      2. Deleon, L. and A. J. Ewen (1997). "Multi-source performance appraisals." Review of Public Personnel Administration 17: 22-36.

     3. Du, Y. and J. Han (2014). "Multidimensional Perspective and Making Up the Shortcoming of the Performance Appraisal of Public Sector in China." International Business Research 7(2): p22.

     4. Kong, D., S. Kim, et al. (2013). "Individual performance appraisal in the government of Korea." Knowledge Sharing Program: KSP Modularization 2012.

5. Longenecker, C. O. (1997). "Why managerial performance appraisals are ineffective: causes and lessons." Career Development International 2(5): 212-218.

6. Maharvi, M. W., M. Z. Iqbal, et al. "Effectiveness of Performance Appraisal System: A Proposed Model with Empirical Evidence from the Government of Punjab, Pakistan."

7. Ochoti, G. N., E. Maronga, et al. (2012). "Factors influencing employee performance appraisal system: a case of the ministry of state for provincial administration & internal security, Kenya." International Journal of Business and Social Sciences 3(20): 37-41.

8. Vallance, S. (1999). "Performance appraisal in Singapore, Thailand and the Philippines: A cultural perspective". Australian Journal of Public Administration 58(4): 78-95.