1. Sự thỏa mãn của khách hàng - khi mua sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp khách hàng tin rằng họ nhận được giá trị tốt nhất có thể.

2. Hiệu quả trong việc sử dụng vốn và các nguồn lực khác của doanh nghiệp.

3. Sự thỏa mãn của người lao động - tiền lương và các khoản phụ cấp, nhu cầu phát triển nghề nghiệp và nhu cầu cá nhân có thỏa mãn hay không?

Kết luận của Kopelman dựa trên cơ sở của công trình nghiên cứu các mô hình doanh nghiệp, các tổ chức chính phủ và phi chính phủ. Kopelman chọn đối tượng khảo sát là người lao động vì theo ông trong nền kinh tế dịch vụ, đặc biệt đối với thương mại điện tử thì người lao động đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Họ quan trọng hơn cả đội ngũ quản lý, khách hàng hay các cổ đông của doanh nghiệp vì những lý do sau đây:

• Người lao động là nguồn thông tin tốt nhất về thực tiễn kinh doanh của công ty.
• Thỏa mãn nhu cầu của người lao động là bước khởi đầu trong việc gặt hái sự thỏa mãn của khách hàng theo nguyên lý: Công ty không thể mong đợi người lao động đối xử với khách hàng tốt hơn những gì họ được công ty đối xử.
• Nếu công ty muốn nâng cao tính hiệu quả trong kinh doanh và làm vui lòng khách hàng thì người lao động phải được thỏa mãn trước. Nếu không thì mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh này sẽ "khai thác cạn kiệt" sức lực của người lao động và có thể khiến họ rời bỏ doanh nghiệp đi nơi khác.

Mô hình quản lý của Kopelman đã được đánh giá rất cao. Gerald Olivero, Giám đốc Công ty Tư vấn Giải pháp Nguồn Nhân lực chuyên giảng dạy môn quản lý cho các giám đốc doanh nghiệp ở New York nói: "Công trình nghiên cứu này có thể giúp các nhà quản lý hiểu công việc của họ tốt hơn. Các nhà quản lý doanh nghiệp thường cố gắng làm những gì ở vị thế của họ. Công trình của Tiến sĩ Kopelman giúp nhà quản lý thực hành công việc của họ một cách "trọn gói mà đơn giản".

Các công ty lớn của Mỹ cũng đã áp dụng kết quả nghiên cứu của Kopelman. Xerox, công ty có giá trị lên tới 20 tỷ đôla là một ví dụ điển hình. Sau khi thâm nhập không thành công vào các lĩnh vực như xuất bản, phụ kiện máy tính và những lĩnh vực khác, Xerox đã chuyển định hướng kinh doanh sang lĩnh vực xử lý văn bản. Hiện giờ, Xerox đã làm thỏa mãn khách hàng của mình: từ các tổng công ty đến các doanh nghiệp nhỏ đều hài lòng với các máy photocopy, máy in, máy fax mà công ty cung cấp. Trên lĩnh vực quản lý tài chính, Xerox được Fortune bình chọn là một trong những công ty hàng đầu trong số 100 công ty lớn của Mỹ. Xerox mang lại lợi suất đầu tư cho cổ đông lên tới 62% trong những năm qua. Xerox hiện không gặp khó khăn trong việc thu hút đầu tư. Trong quan hệ với người lao động, Xerox là một trong những công ty Mỹ dẫn đầu trong việc giành được sự trung thành và sự tận tụy của người lao động. Theo một báo cáo nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu nguồn nhân lực cao cấp của Đại học Cornel, trong thời kỳ mà các giám đốc chỉ giữ vị trí ở một công ty trung bình từ 3 đến 5 năm thì sự gắn bó dài lâu hơn của người lao động đã làm Xerox trở nên nổi tiếng. Một phần của sự thành công trong quan hệ với người lao động là bởi công ty cam kết luôn cho phép người lao động thực hiện quyền của mình.

Từ năm 1995, công ty tạo ra các đội tự quản và tăng cường huấn luyện để giúp đội ngũ nhân sự hoạt động hiệu quả. Công ty tặng huy chương và ghi tên lên bảng danh dự đối với những người có đóng góp trong việc cải tiến quy trình công việc và phát triển các kế hoạch hành động thực tiễn. Hơn nữa, công ty còn có chế độ khen thưởng bằng tiền mặt, hiện vật và các phần thưởng này được nâng cấp liên tục.

Trong một thị trường mà sự trung thành của người lao động khó đoán biết thì sự thỏa mãn của người lao động đóng một vai trò to lớn trong việc giữ chân họ. Nhiều công ty gặp khó khăn trong việc giữ chân người lao động có tay nghề cao vào những thời điểm mà nhu cầu về nhân sự có tài tăng cao. Chi phí cho việc thay thế những lao động có tay nghề có thể tiêu tốn một khoản tài chính không hề nhỏ của doanh nghiệp. Theo tính toán của giáo sư Kopelman, công ty tiêu tốn một lượng gấp từ 1 đến 2,5 lần mức lương cơ bản để tìm ra người thay thế vị trí còn trống của một người lao động có kỹ năng đã rời bỏ tổ chức. Trong bối cảnh thị trường Việt Nam “khát” nhân sự có chất lượng, sự giữ chân người lao động còn trở nên khó khăn hơn nhiều các đối thủ của bạn sẵn sàng tung ra các cơ hội việc làm với mức lương hấp dẫn.

Theo Kopelman, mô hình của ông chỉ là một sự đúc kết từ thực tiễn bởi có nhiều công ty đã áp dụng mô hình quản lý 3D này ngay từ những ngày đầu thành lập. Sam Walton, người sáng lập tập đoàn Wal-Mart đã luôn nỗ lực vì sự thỏa mãn của khách hàng, sự tăng trưởng nguồn vốn và sự thỏa mãn của người lao động. Nhờ vậy, chỉ số tăng trưởng của công ty tăng gấp đôi qua từng năm kể từ năm 1962. Giống như nhiều nhà sáng nghiệp nổi tiếng khác, Walton tin rằng:  "Cách thức mà quản lý công ty đối xử với nhân viên chính là những gì  khách hàng sẽ nhận được." Sự quan tâm của Wal-Mart đối với hơn 900.000 người lao động được coi là một huyền thoại: Công ty này là tổ chức đầu tiên chào mời sự chia sẻ lợi nhuận và cổ phiếu quyền chọn cho các nhân viên. Wal-Mart còn nổi tiếng về việc chia sẻ thông tin với người lao động và tôn trọng ý tưởng của họ. Vào mỗi sáng thứ bảy, văn phòng của Walton sẽ mở cửa để tiếp nhận những ý tưởng của người lao động dựa theo chương trình mang tên: "Tôi có một ý tưởng." hay "Lạy Chúa! Hôm nay là thứ hai." - nghĩa là, thay vì tình trạng "mắt thứ hai, tai thứ bảy" ở sinh viên hay "cắt cơm, bơm xe" ở công nhân viên, Sam Walton muốn người lao động trong công ty mình tất cả các ngày trong tuần đều thấy nóng lòng muốn đến công ty và hăng hái làm việc!