1. Đặt vấn đề

Trong bối cảnh của nền kinh tế chuyển đổi, hội nhập vào khu vực và thế giới, các lý thuyết về phát triển kinh tế nói chung và quản trị nói riêng có những bước phát triển riêng. Đặc biệt, bối cảnh khủng hoảng Covid-19 đã và đang đòi hỏi những thay đổi trong doanh nghiệp. Quản trị điều hành doanh nghiệp có sự thay đổi và phát triển nhanh chóng trong giai đoạn vừa qua. Sản xuất từ quy mô lớn sang quy mô nhỏ, linh hoạt, từ tập trung sang phân tán để tận dụng ưu thế cạnh tranh ở từng mắt xích của chuỗi giá trị trong quy trình sản xuất kinh doanh trên quy mô toàn cầu. Tuy nhiên, quản trị điều hành của các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung và TP. Hồ Chí Minh nói riêng còn bộc lộ nhiều hạn chế, ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong kết nối, điều hành và quan điểm sản xuất tinh gọn vẫn chưa phổ biến... dẫn tới hiệu quả hoạt động, tính bền vững của các doanh nghiệp còn nhiều bất cập.

Với tiêu chí tối giản quy trình và loại bỏ các hao phí không đáng có, QLTG trở thành giải pháp thiết yếu. Khái niệm tinh gọn được hiểu là việc doanh nghiệp có thể sử dụng tài nguyên, tiền bạc và thời gian ít hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong sản xuất, kinh doanh nhưng đạt được mục tiêu sản xuất với ít lỗi và đa dạng hơn (Ballard và Tommelein, 2012). Như vậy, QLTG trở thành một định hướng quản lý quan trọng, đóng vai trò như một giải pháp hướng đến kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn trong điều kiện hạn hẹp tài nguyên. Các phương pháp sản xuất tinh gọn sử dụng một số kỹ thuật như Just In Time (JIT), cải tiến liên tục, giảm thời gian và hàng tồn kho, cải tiến quy trình và loại bỏ chất thải để cải thiện sự hài lòng của khách hàng, nâng cao chất lượng, hiệu quả, và tính linh hoạt của tổ chức (Garza-Reyes, 2015). Các khía cạnh của cách mạng công nghệ 4.0 vốn liên hệ trực tiếp đến CNTT cũng chưa được đánh giá đúng mực trong mối quan hệ với QLTG, trong khi các phương pháp, hệ thống QLTG hiện tại phụ thuộc và chịu nhiều chi phối bởi các ứng dụng trên nền công nghệ này. Từ đó, tập trung vào các hệ thống công nghệ để tinh gọn hệ thống sẽ trở thành xu hướng chuyển dịch quản lý doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo của cuộc cách mạng công nghệ 4.0.

2. Quản lý tinh gọn

2.1. Khái niệm tinh gọn

Định nghĩa về tinh gọn, Krafcik (1988) cho rằng, tinh gọn là việc sử dụng ít tài nguyên tổ chức hơn so với lượng tài nguyên được sử dụng trong triển khai sản xuất hàng loạt. Như vậy, quan điểm cốt lõi của tinh gọn là giảm thiểu các hoạt động phi giá trị gia tăng trong bất kỳ hệ thống nào (Rafique và ctg, 2017). Việc áp dụng các quy trình này nhằm cải thiện sự hài lòng của khách hàng, nâng cao chất lượng, hiệu quả, và tính linh hoạt của tổ chức (Garza-Reyes, 2015). Tương tự với quan điểm của Krafcik (1988), Ballard và Tommelein (2012) phát biểu rằng tinh gọn là việc doanh nghiệp có thể sử dụng tài nguyên, tiền bạc và thời gian ít hơn các đối thủ cạnh tranh trong sản xuất, kinh doanh nhưng đạt được mục tiêu sản xuất với ít lỗi và đa dạng hơn đối thủ cạnh tranh (Ballard và Tommelein, 2012).

Dựa trên hệ thống sản xuất TPS, khái niệm QLTG được đề xuất và thiết lập bởi các chuyên gia và nhà khoa học vào năm 1990 tại Viện Công nghệ Massachusetts (Jing và ctg, 2020). Do những ưu điểm mà khái niệm này mang lại cho doanh nghiệp, tinh gọn trở thành một trong những sáng kiến phổ biến nhất trong quản lý mà các công ty sản xuất áp dụng để tăng cường năng lực cạnh tranh (Abreu-Ledón, 2018). Tuy được đề xuất và hình thành trong bối cảnh công nghiệp sản xuất, khái niệm tinh gọn nhanh chóng trưởng thành và phát triển để trở thành một triết lý hoạt động. Từ đó, triết lý này được ứng dụng rộng rãi trong nhiều bối cảnh và lĩnh vực hoạt động khác nhau. Rất nhiều trường hợp các đơn vị đạt được sự thành công trong việc vận hành tinh gọn cho thấy mô hình này đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường đổi mới quản trị doanh nghiệp (Jing và ctg, 2020).

2.2. Quản lý tinh gọn

2.2.1. Quản lý tinh gọn trong sản xuất

Tiếp cận trong bối cảnh sản xuất, ở góc độ phương pháp quản lý, Womack và ctg (1990) cho rằng, QLTG là sự kết hợp giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất thủ công trong một tập hợp các nguyên tắc và phương pháp tốt nhất nhằm cải tiến liên tục. Khái niệm này nhấn mạnh việc cải tiến liên tục, vốn là một trong các phương pháp tính gọn, để đạt được sự tối ưu của hệ thống quản lý sản xuất. Tuy cải tiến liên tục đã được sử dụng rộng rãi như một phương pháp tinh gọn phổ biến trong nhiều lĩnh vực, nhưng định nghĩa này vẫn chưa thể hiện được đầy đủ các nội hàm. Đồng tiếp cận trong lĩnh vực sản xuất, Martý´nez-Jurado và Moyano-Fuentes (2014) đã nhận định rằng, sản xuất tinh gọn là một triết lý giúp cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách phát hiện và giảm thiểu hao phí. Quan điểm này tiếp cận sát với triết lý tinh gọn, khi nhấn mạnh vấn đề giảm những hao phí để tối tưu hóa trong sản xuất. Nhìn chung, trong bối cảnh sản xuất, các quan điểm về QLTG tập trung vào việc giảm các hao phí sản xuất, từ đó cải thiện kết quả của hệ thống. Tuy nhiên, đối với lĩnh vực thương mại, dịch vụ cũng như các loại hình doanh nghiệp khác ngoài sản xuất, việc tiết giảm chi phí không luôn là chiến lược cạnh tranh nên được lựa chọn. Khái niệm QLTG cần được tái định nghĩa.

2.2.2. Quản lý tinh gọn ngoài hoạt động ngoài sản xuất

Với những điểm khác biệt của bối cảnh cũng như đặc thù cạnh tranh ngành, khác với Womack và ctg (1990), Shah và Ward (2003) tiếp cận khái niệm QLTG trong bối cảnh kinh doanh dịch vụ trên quan điểm hướng khách hàng. Theo đó, thay vì tập trung vào lợi ích của doanh nghiệp, Shah và Ward (2003) cho rằng QLTG là một hệ thống tích hợp bao gồm các yếu tố liên quan và phương pháp quản lý đươc triển khai nhằm mục tiêu mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng. Quan điểm này phù hợp với các loại hình doanh nghiệp dịch vụ, khi vấn đề tối ưu không phải là để giảm chi phí hay tiết kiệm nhiên/nguyên vật liệu mà là tập trung vào việc phục vụ khách hàng tốt hơn trên nền tảng không thay đổi nguồn lực. Nói cách khác, đối với ngành kinh doanh dịch vụ, QLTG liên quan nhiều đến năng lực quản lý tốt các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp để tạo ra chất lượng dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Shah và Ward (2007) ngoài việc quan tâm đến các yếu tố xã hội liên quan đến con người, còn đề cập đến hệ thống kỹ thuật như một phần của QLTG.

Nhìn chung, QLTG ngoài bối cảnh sản xuất không tập trung vào yếu tố tiết giảm hao phí mà ngược lại, QLTG tập trung vào việc cải thiện chất lược dịch vụ và gia tăng giá trị cảm nhận từ phía khách hàng. Nói cách khác, để cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ, các doanh nghiệp phải khai thác và sử dụng tốt hơn các nguồn lực hiện có để tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng thay vì tiết kiệm để giảm chi phí.

2.2.3. Quan điểm tiếp cận quản lý tinh gọn trong bối cảnh kinh tế mới

Dù tiếp cận ở bối cảnh sản xuất hay phi sản xuất, các quan điểm về QLTG như đã trình bày vẫn mang những giới hạn nhất định. Đối với lĩnh vực sản xuất, đặc biệt là những dây chuyền sản xuất công nghiệp, chất lượng sản phẩm mang tính đồng nhất cao, kết hợp với các phương pháp quản trị chất lượng. Khi đó, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào việc tinh gọn hệ thống sản xuất để giảm thiểu hao phí phát sinh (Womack và ctg, 1990; Martý´nez-Jurado và Moyano-Fuentes, 2014). Ngược lại, với hoạt động kinh doanh ngoài sản xuất, chất lượng dịch vụ là không đồng đều, phụ thuộc nhiều vào cảm nhận của khách hàng. Do đó, để tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong ngành này, QLTG lại được đặt trọng tâm vào khía cạnh chất lượng thay vì chi phí (Shah và Ward 2003, 2007). Điều này đặt ra nhu cầu cho việc tiếp cận khái niệm QLTG ở một góc độ mới, bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Tiệm cận với định hướng tổng hợp, Cortes và ctg (2016) dựa vào mức độ áp dụng và định hướng quản lý, cho rằng sự tinh gọn là mức độ chấp nhận và thực hiện triết lý tinh gọn trong một tổ chức. Dựa vào đó, quan điểm về QLTG chính là các nguyên tắc và phương pháp quản lý tốt nhất được sử dụng để thực hiện triết lý tinh gọn và tạo được sự đồng thuận trong một tổ chức đối với triết lý này. Từ đó, việc đánh giá QLTG sẽ dựa trên các tiêu chí liên quan đến mức độ tinh gọn cũng như định hướng tinh gọn mà tổ chức đang theo đuổi. Đây chính là quan điểm cũng như cách tiếp cận cần thiết trong bối cảnh kinh tế và quản lý mới.

3. Công nghệ thông tin

Công nghệ có thể đại diện cho một nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh và tăng trưởng chính cho các công ty (Cetindamar và ctg, 2016). Theo Singh (2018), công nghệ là một phương tiện để nâng cao năng lực thể chất và tinh thần của con người, là một công cụ để biến tài nguyên thiên nhiên thành hàng hóa hữu ích và thay đổi môi trường. Singh (2018) cũng khẳng định công nghệ chính là một nguồn tài nguyên quý giá với công dụng tạo ra của cải, một yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của nền kinh tế.

CNTT cũng đã được sử dụng rộng rãi và tương đối đồng nhất. Phát biểu về khái niệm này, Workforce (1998) cho rằng, CNTT là nghiên cứu, thiết kế, phát triển, triển khai, hỗ trợ hoặc quản lý các hệ thống thông tin dựa trên máy tính, đặc biệt là các ứng dụng phần mềm và phần cứng máy tính. CNTT vốn là một khái niệm rộng, bao trùm nhiều vấn đề và nhiều khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, quan điểm của Workforce (1998) cho thấy khái niệm này liên quan mật thiết đến các hệ thống thông tin. Theo Alter (1996), hệ thống thông tin là một hệ thống làm việc có chức năng bên trong bị giới hạn trong việc xử lý thông tin bằng cách thực hiện sáu loại hoạt động: thu thập, truyền dẫn, lưu trữ, truy xuất, xử lý và hiển thị thông tin.

Các khía cạnh nghiên cứu về khái niệm CNTT được Cai và ctg (2019) tổng hợp một cách tổng quát. Theo đó, Cai và ctg (2019) đưa ra 5 góc tiếp cận khi nghiên cứu về CNTT trong một tổ chức, bao gồm: loại tiến trình, mục tiêu sử dụng của tổ chức, loại hỗ trợ, người dùng, và loại truy cập. Các góc tiếp cận này mang tính gợi mở, giúp cho việc lựa chọn và sử dụng những phương pháp tiếp cận để đánh giá các hệ thống thông tin một cách chuyên sâu. Tuy nhiên, với cách tiếp cận của Cai và ctg (2019), tuy chi tiết và đầy đủ nhưng lại đi sâu vào các khía cạnh thiên về kỹ thuật và tiến trình. Tiếp cận dưới quan điểm của thuyết cạnh tranh, quan tâm đến vai trò của CNTT như một nguồn lực trong doanh nghiệp, Melián-Alzola (2020) cho rằng CNTT trong doanh nghiệp bao gồm hai thành phần: (1) công dụng của CNTT (IT use), (2) năng lực CNTT. Hướng tiếp cận là hướng phù hợp để đánh giá CNTT một cách tổng thể đối với vai trò cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

4. Vai trò của công nghệ thông tin đối với quản lý tinh gọn

CNTT và QLTG trong doanh nghiệp có thể xem như là những nguồn lực nội tại của doanh nghiệp. Việc có được năng lực công nghệ thông tin giúp cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nói chung, cũng như trong mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nói riêng. Chính sự khác biệt của doanh nghiệp khi sở hữu năng lực này giúp doanh nghiệp thực hiện mọi việc tốt hơn, trong đó bao gồm cả việc tiếp cận và triển khai các hệ thống, phương pháp quản lý mới, điển hình như QLTG. Nói cách khác, năng lực tạo ra từ các hệ thống CNTT có thể hỗ trợ việc triển khai các phương pháp tinh gọn trong doanh nghiệp.

Để áp dụng các nguyên tắc tinh gọn trong các lĩnh vực khác nhau, các biến thể của phương pháp quản lý đã được phát triển và hình thành các kỹ thuật nổi tiếng, như Kanban, Kaizen, SMED và 5S… CNTT đã được sử dụng để phát triển các biến thể trên (Riezebos và Klingenberg, 2009). Thật vậy, một trong những chủ đề được quan tâm hiện tại đối với công nghệ là vai trò của CNTT trong việc thúc đẩy sản xuất tinh gọn (Riezebos và Klingenberg, 2009).

CNTT cũng được nhận định là một thành phần cơ bản của đổi mới sáng tạo, vốn là một mục tiêu cốt lõi của QLTG (Lapp, 1997). Những hệ thống CNTT được sử dụng để cải tiến hoạt động của doanh nghiệp theo định hướng tinh gọn ngày càng nhiều, thể hiện vai trò quan trọng của yếu tố công nghệ này đối với triết lý tinh gọn, hệ thống công nghệ sản xuất tinh gọn rất hữu ích để đảm bảo quy trình sản xuất trong một công ty sản xuất hoạt động trơn tru mà không bị gián đoạn (Nordin và Othman, 2014).

5. Một số giải pháp cải thiện mức độ tinh gọn của hệ thống quản lý dựa vào công nghệ thông tin

5.1. Tăng nhận thức về việc dễ dàng áp dụng quản lý tinh gọn thông qua công nghệ thông tin

Một người quyết định sử dụng hệ thống hay không phụ thuộc vào kỳ vọng của họ vào mức độ dễ sử dụng nhiều hơn là phụ thuộc vào mức độ dễ sử dụng thực tế của hệ thống. Hầu hết người dùng thích công nghệ cung cấp cho họ sự linh hoạt, hữu ích và dễ sử dụng. Các thay đổi đột ngột liên quan đến công nghệ nói chung và công nghệ thông tin thường dẫn đến các phản ứng tiêu cực. Việc áp dụng một hệ thống quản lý mới hiển nhiên đòi hỏi nhân lực của hệ thống phải thay đổi và thích nghi. Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp, việc thay đổi hệ thống và phương pháp quản lý gặp phải trở lực rất lớn từ chính nhân sự của tổ chức, gây nên sự căng thẳng.

Tâm lý sợ cái mới, ngại thay đổi và ngại tìm hiểu hệ thống công nghệ thông tin mới khiến việc áp dụng hệ thống mới trở nên khó khăn. Doanh nghiệp có thể khiến cho người lao động có liên quan đến hệ thống mới trong tổ chức từng bước làm quen, thích nghi và chấp nhận hệ thống mới này. Các sự thay đổi phải diễn ra một cách có kế hoạch, có lộ trình, cân đối giữa tốc độ thay đổi và khả năng thích ứng của toàn bộ hệ thống quản trị các cấp. Bằng cách quản trị sự thay đổi một cách thích hợp, nhà quản lý có thể dần giúp cho người dùng quen với hệ thống, có thiện cảm với hệ thống và hình thành nên cảm nhận dễ sử dụng. Tóm lại, doanh nghiệp nên có kế hoạch quản trị sự thay đổi phù hợp, các thay đổi khi áp dụng hệ thống thông tin mới, quy trình mới và phương pháp tinh gọn mới cần phải được quản trị một cách phù hợp. Điều này sẽ tránh gây áp lực, giảm căng thẳng cho người sử dụng công nghệ và tiếp xúc trực tiếp với hệ thống quản lý mới.

5.2. Giảm yêu cầu chuyên môn đối với người lao động khi áp dụng công nghệ thông tin cho quản lý tinh gọn

Việc thiết kế các quy trình và hệ thống tinh gọn mới phải hướng đến mọi đối tượng người dùng, đặc biệt là đối tượng người dùng có trình độ chuyện môn thấp. Các hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ cho QLTG phải xác định rõ đặc điểm của đối tượng người dùng cuối. Hiểu rõ đối tượng sử dụng cuối giúp cho người thiết kế hệ thống có thể xây dựng những hệ thống phù hợp nhất với họ.

Các yếu tố tác động đến cảm nhận dễ sử dụng hiển nhiên bao gồm tính dễ sử dụng thực tế của hệ thống. Thuộc tính này khi xem xét ở các hệ thống công nghệ thông tin thường chịu chi phối bởi hai yếu tố đối lập: chức năng và giao diện. Hệ thống càng nhiều chức năng thì giao diện càng phức tạp gây khó sử dụng và ngược lại. Điều này đặt ra nhu cầu của người phân tích thiết kế hệ thống phải xác định rõ chức năng thiết yếu, loại bỏ các chức năng thừa để tối giản giao diện, giúp người sử dụng dễ dàng hơn. Đây chính là cơ sở hình thành nên kỳ vọng nỗ lực của người dùng. Như vậy, ngoài việc không gây áp lực về đào tạo, huấn luyện, người sử dụng hệ thống mới còn cảm nhận được hệ thống phù hợp với năng lực của cá nhân, nâng cao kỳ vọng nỗ lực.

5.3. Sử dụng công nghệ thông tin ưu tiên cải tiến các tác vụ phức tạp để tinh gọn quản lý

Theo đó, đưa công nghệ mới, bao gồm CNTT kết hợp với QLTG vào doanh nghiệp, nên tập trung vào các quy trình và các tác vụ phức tạp. Điều này sẽ đạt được các hiệu ứng tương phản. Cụ thể, sự so sánh giữa hệ thống cũ phức tạp và một hệ thống mới có thể sẽ dễ sử dụng hơn và tác động đến tâm lý của người dùng cuối. Việc chuyển đổi từ một hệ thống phức tạp sang một hệ thống mới thường dễ được chấp nhận hơn là chuyển từ một hệ thống đơn giản mà người sử dụng đã quen thuộc sang một hệ thống quản lý, vận hành mới. Do đó, việc áp dụng các hệ thống và phương pháp tinh gọn mới nên tập trung vào những khâu, những mảng công việc thường gây khó khăn cho người lao động. Bằng cách đó, hệ thống mới sẽ là giải pháp cải thiện công việc và quy trình làm việc, cắt bỏ các giai đoạn khó, nâng cao tính hiệu quả và dễ sử dụng.

5.4. Đảm bảo sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao và người lao động đối với hệ thống công nghệ thông tin hướng tinh gọn

Đề đảm bảo được sự cam kết theo đuổi của lãnh đạo cấp cao đối với các dự án triển khai CNTT, việc làm rõ mục tiêu của dự án, ngân sách, nhân lực cũng như thời gian thực hiện dự án là hết sức quan trọng. Việc làm rõ các vấn đề này sẽ giúp các nhà lãnh đạo cấp cao hình dung được mức độ đầu tư vào hệ thống, tránh tình trạng thông tin không rõ ràng có thể dẫn đến những thay đổi trong định hướng của nhà quản lý cấp cao khi các vấn đề có thể phát sinh suốt quá trình triển khai.

Hạn chế của các hệ thống thông tin về mặt chi phí đầu tư, thời gian triển khai và các vấn đề khác đồng thời cũng là điểm mạnh khi nhìn ở góc độ chính những rào cản đó khiến cho không phải doanh nghiệp nào, tổ chức nào cũng có thể trang bị và áp dụng được những hệ thống thông tin toàn vẹn. Chính điều này khiến cho các hệ thống thông tin có thể trở thành những năng lực lõi, tạo nên lợi thế cạnh tranh mà các doanh nghiệp cùng ngành khó có thể có được. Việc làm rõ khía cạnh này đối với các nhà quản lý cấp cao cũng là một cách thức hữu hiệu để đảm bảo sự cam kết của họ đối với các chiến lược phát triển CNTT trong doanh nghiệp.

Trong vai trò triển khai, quan điểm và quyết định của các nhà quản trị cấp cao lại đóng vai trò như một điều kiện thuận lợi cho các chiến lược được thực thi. Việc đảm bảo cam kết với chiến lược nói chung cũng như chiến lược phát triển công nghệ trong doanh nghiệp trong trường hợp này phụ thuộc nhiều vào quan điểm của chính quản lý cấp cao. Vai trò của quản lý cấp trung trong vấn đề này là thiết lập những báo cáo mang tính khách quan, nhấn mạnh vào sự thay đổi tích cực của hệ thống cũng như những lợi ích dài hạn mà CNTT mang lại cho tổ chức.

6. Kết luận

Sự thành công của QLTG đã là chủ đề nghiên cứu đáng quan tâm và gây tranh cãi khi vẫn tồn tại nhiều trường hợp triển khai thất bại mô hình hoạt động kinh doanh dựa trên triết lý này. Theo thống kê tại New Zealand, có từ 60 - 90% chương trình cải tiến quản lý theo hướng tinh gọn thất bại (Pearce, 2019). Điều này đặt ra câu hỏi về việc QLTG có thể thành công hay không, phụ thuộc và chịu tác động bởi những yếu tố nào. Nghiên cứu đã đặt công nghệ thông tin như một nhân tố tiên quyết, quyết định sự thành công của QLTG. Hầu hết các nhà nghiên cứu tin rằng sự thất bại của việc áp dụng QLTG là do các rào cản về văn hóa, quản lý, kỹ thuật (bao gồm các khía cạnh của công nghệ thông tin) và quá trình thực hiện thực tế (Rafique và ctg, 2017).

Việc xây dựng kế hoạch và phát triển công nghệ rõ ràng giúp người lao động và các cấp quản lý hiểu rõ về định hướng và chính sách của công ty đối với công nghệ. Điều này là một hướng chuẩn bị cần thiết cho việc đưa công nghệ mới vào sử dụng cũng như cải thiện hiệu quả của các hệ thống công nghệ đã có. Việc đảm bảo cam kết tổ chức sẽ tạo điều kiện quan trọng và tiên quyết để cho việc thúc đẩy công nghệ thông tin trong doanh nghiệp, từ đó, góp phần nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Abreu-Ledón, R., Luján-García, D. E., Garrido-Vega, P., & Escobar-Pérez, B. (2018). A meta-analytic study of the impact of Lean Production on business performance. International Journal of Production Economics, 200, 83-102.
2. Ballard, G., & Tommelein, I. (2012). Lean management methods for complex projects. Engineering Project Organization Journal, 2(1-2), 85-96.
3. Cai, W., Richter, S., & McKenna, B. (2019). Progress on technology use in tourism. Journal of Hospitality and Tourism Technology. 10(4), 651-672.
4. Cortes, H., Daaboul, J., Le Duigou, J., & Eynard, B. (2016). Strategic lean management: integration of operational performance indicators for strategic lean management. IFAC-PapersOnLine, 49(12), 65-70.
5. Cetindamar, D., Phaal, R., & Probert, D. (2016). Technology management: activities and tools. UK: Macmillan International Higher Education.
6. Garza-Reyes, J. A. (2015). Lean and green–a systematic review of the state of the art literature. Journal of Cleaner Production, 102, 18-29.
7. Jing, S., Li, R., Niu, Z., & Yan, J. (2020). The application of dynamic game theory to participant's interaction mechanisms in lean management. Computers & Industrial Engineering, 139, 106-196.
8. Krafcik, J. F. (1988). Triumph of the lean production system. MIT Sloan Management Review, 30(1), 41-52.
9. Lapp, E. (1997). Information as raw material for innovation. Library Management. 18(8), 366-368.
10. Martínez-Jurado, P. J., & Moyano-Fuentes, J. (2014). Lean management, supply chain management and sustainability: A literature review. Journal of Cleaner Production, 85, 134-150.
11. Melián-Alzola, L., Fernández-Monroy, M., & Hidalgo-Peđate, M. (2020). Information technology capability and organisational agility: A study in the Canary Islands hotel industry. Tourism Management Perspectives, 33, 100-606.
12. Riezebos, J., & Klingenberg, W. (2009). Advancing lean manufacturing, the role of IT. Computers in Industry. 60(4), 235-236.
13. Rafique, M. Z., Ab Rahman, M. N., Saibani, N., & Arsad, N. (2017). A systematic review of lean implementation approaches: A proposed technology combined lean implementation framework. Total Quality Management & Business Excellence, 30(3-4), 386-421.
14. Shah, R., & Ward, P. T. (2003). Lean manufacturing: Context, practice bundles, and performance. Journal of operations management, 21(2), 129-149.
15. Shah, R., & Ward, P. T. (2007). Defining and developing measures of lean production. Journal of operations management, 25(4), 785-805.
16. Singh, S. N. (2018). Technology management: Influencing factors and their significance. India: Notion Press.
17. Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world: The story of lean production-Toyota's secret weapon in the global car wars that is now revolutionizing world industry. New York: Simon and Schuster.

(PGS.TS. HUỲNH ĐỨC LỘNG (Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh) - TS. NGUYỄN THANH LÂM (Đại học Lạc Hồng) - VĂN HỮU QUANG NHẬT (Đại học Lao động - Xã hội, Cơ sở II)