Câu chuyện dài cải tổ hay tái cấu trúc lại hệ thống quản lý ở các
doanh nghiệp Việt Nam cũng trần ai, gian nan, không biết bao giờ có
kết cục.

Nhìn ra xung quanh, thế giới biến đổi không ngừng, thiên hạ đã đi từ
5S lên TQM, từ ISO qua 6 Sigma, Lean Production, Balanced Scorecard...
còn các doanh nghiệp Việt Nam thì vẫn lay hoay mãi với vũng lầy quản
lý theo kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình, lối kinh doanh chụp giựt,
xài người theo kiểu "vắt chanh, bỏ vỏ", bè phái nội bộ, để rồi suốt
ngày kêu ca phát triển không bền vững, nguồn nhân lực không phát
triển...

Đã có nhiều trào lưu tái cấu trúc quản lý trong doanh nghiệp Việt Nam
được dấy lên:

Trào lưu cấu trúc hoá những năm 1990: từ doanh nghiệp gia đình hình
thành ban bệ, từ ban bệ thô sơ kiểu nhà nước quan liêu bao cấp đến học
tập những cấu trúc tổ chức hiện đại hơn (có phòng marketing, có phòng
nhân sự...). Chức năng của bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng chuyển dần
từ cai trị thuần túy theo kiểu nhà nước quan liêu (kiểm soát, giữ của
đừng cho mất) sang chức năng tạo ra giá trị gia tăng (hướng đến khách
hàng và thị trường, tính hiệu quả...)

Đoạn cuối của trào lưu cấu trúc hóa được kế tục bởi trào lưu chuẩn hoá
hệ thống quản lý bằng việc áp dụng ISO. Việc đưa chuẩn mực quản lý vào
nhằm giúp cho các nhà quản lý nhận thức được những yêu cầu của việc
quản
lý có hệ thống và cung cấp những công cụ quản lý phù hợp với tính quan
liêu của lối quản lý lúc đó như:
- Qui trình để chuẩn hoá các quá trình công việc
- Việc đánh giá và xem xét các quá trình công việc giúp cải tiến công
việc dựa trên các công cụ thống kê.

Trào lưu ISO đã kết thúc một cách thảm hại với việc các doanh nghiệp
đã không còn quan tâm đến việc gia hạn giấy chứng nhận mà mình đã đạt
được, còn các doanh nghiệp làm tư vấn ISO thì phá sản, không còn tự
nuôi nổi lấy thân.

Hiện tình quản lý các doanh nghiệp thì cũng không có nhiều khả quan
hơn trước. Công bằng mà nói, các doanh nghiệp làm ăn khấm khá hơn,
thương hiệu mạnh hơn, những nội dung quản trị nguồn nhân lực như:
tuyển dụng, đãi ngộ, đặc biệt là đào tạo và phát triển được quan tâm
và làm tốt hơn hẳn. Nhưng những kêu ca về việc phát triển không bền
vững, nguồn nhân lực chậm phát triển, lề lối quản lý lạc hậu thì không
giảm, tình trạng bè phái, vắt chanh bỏ vỏ, quản lý kiểu thuận tiện,
văn hoá gia đình.... vẫn còn y đó.

Căn nguyên phải thấy rằng các trào lưu tái cấu trúc đã qua chỉ tác
động vào hình thức bên ngoài, hoặc những phạm vi cục bộ của hệ thống
quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam. Bản chất tư duy quản lý của
các doanh nghiệp vẫn chưa thay đổi:

- Nhận thức về khách hàng và thị trường còn phiến diện. Tính chủ quan,
duy ý chí trong các quyết định vẫn còn nhiều.
- Xử lý công việc nặng về sự vụ, đối phó tình huống, thiếu tầm nhìn và
tính chủ động "tầm xa".
- Thiếu bài bản và kém kỹ năng trong việc thực hiện các công việc
- Thiếu tính nguyên tắc và sự minh bạch trong quản lý.

Sự thất bại của các trào lưu tái cấu trúc đã qua là do sự thay đổi mới
chỉ diễn ra ở cấp độ ngoài da, ở cái hình thức của hệ thống quản lý.
Sự thay đổi ấy không tương đồng với tư duy và lề lối quản lý cũ, nên
đã bị vô hiệu hoá, dù là vô tình hay có chủ ý.

Một nguyên nhân khác của các trào lưu tái cấu trúc hiện nay là nó chỉ
nhằm thay đổi từ cổ trở xuống. Trong hầu hết các dự án tái cấu trúc,
người khởi xướng, hô hào thay đổi chính là các ông chủ hoặc là người
quản lý cao nhất của doanh nghiệp. Nhưng người phải thay đổi và tham
gia vào sự thay đổi thì lại chỉ từ vai, cao nhất là từ cái cổ trở
xuống, chứ cái đầu thì đứng ngoài cuộc. Ngay cả ISO cũng chừa ông lãnh
đạo ở ngoài, chỉ cột cổ ông Đại diện lãnh đạo, mà ông này thường chẳng
có quyền gì, chỉ trông cậy vào cái cam kết của lãnh đạo được ghi trong
sổ tay chất lượng, trong khi cái cam kết đó cũng chỉ toàn lời lẽ đao
to búa lớn, chung chung, vô thưởng vô phạt.

Lẽ thông thường người ta nghĩ: chủ xướng hô hào thay đổi chắc phải là
người thay đổi dữ lắm rồi, nên ông ta đứng ngoài là lễ đương nhiên,
đưa ông ta vô cùng với người khác thì hoá ra cá mè một lứa à? Đó chính
là cái chết từ trong trứng của mọi dự án tái cấu trúc. Như đã phân
tích, tái cấu trúc thành hay bại là ở việc tái cấu trúc tư duy và lề
lối quản lý. Mà người chủ hay lãnh đạo chính là cái đầu của doanh
nghiệp. Cái đầu mà đứng ngoài sự thay đổi, trong khi hô hào cấp dưới
thay đổi có khác gì hồn Trương Ba, da hàng thịt (ở đây phải nghịch đảo
đi mới đúng). Vì vậy nên trong phần lớn trường hợp, lãnh đạo lại là
người đầu tiên phá bỏ những thay đổi mà ông đã hô hào cấp dưới dựng
nên.

Một trở ngại khác từ phía lãnh đạo đối với mọi thay đổi là khả năng
thay đổi của chính lãnh đạo. Do nhiều lý do khách quan, trong đa số
các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, lãnh đạo lại chưa hẳn là người có
năng lực nhất để thực hiện thay đổi. Những sở trường đắc dụng trong lề
lối quản lý tùy tiện, dựa vào các mối quan hệ, khi chuyển sang quản lý
theo hệ thống, theo khoa học lại trở thành kém hiệu quả, có khi lố
bịch và vi phạm luật lệ mới. Phải học hỏi lại những điều cơ bản nhất,
phải tập lại những thói quen, phải xây dựng lại hình ảnh và quyền lực
cho phù hợp với những điều kiện mới. Không phải ai cũng có khả năng
thực hiện những điều này, chưa kể là những nhóm lợi ích khác nhau
trong nội bộ tổ chức luôn quấy nhiễu lãnh đạo nhằm tìm kiếm những lợi
ích tốt nhất cho mình từ quá trình thay đổi. Không thể thay đổi đồng
nghĩa với việc bác bổ sự thay đổi, còn chấp nhận thay đổi là cả một
quá trình khó khăn, đau đớn. Nó đòi hỏi không chỉ tài năng, mà còn cả
nghị lực và sự dũng cảm từ đầu não của doanh nghiệp.

Có thể kết luận rằng tái cấu trúc hệ thống quản lý không phải là một
việc phù phiếm có thể làm chỉ để thoả mãn những bức xúc nhất thời, hay
làm đẹp cho hình ảnh của cá nhân, của doanh nghiệp. Nó là một sự
nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến hiện tại và tương lai của cả một doanh
nghiệp và cá nhân những nhà quản lý, đặc biệt là lãnh đạo cao nhất của
nó. Việc tái cấu trúc chỉ có thể thành công nếu nó bao gồm được cả sự
thay đổi của bản thân người có quyền lực và trách nhiệm cao nhất của
doanh nghiệp. Chính khả năng thay đổi của người này sẽ quyết định giới
hạn về khả năng thay đổi của doanh nghiệp.