Đội ngũ cán bộ quản lý mới, đứng đầu là Tổng Giám đốc James Macnerney quyết định đưa vào áp dụng hàng loạt nguyên tắc mới. Cách đây không lâu Macnerney, vừa được tạo chí Industry Week bình chọn là Giám đốc số một của năm 2003 cho biết, dù cho nguyên tắc nào được áp dụng thì quan trọng hơn cả vẫn là nguyên tắc đó phải được áp dụng chung cho toàn thể công ty và phải ngấm vào đến từng nhân viên.

Đến cuối năm 2004, bất kỳ nhân viên nào của 3M cũng đều phải nắm vững 5 nguyên tắc trong triết lý của Công ty, mà đầu tiên là phương pháp 6 Sigma.

"Sigma" là một chữ cái Hy lạp được dùng trong thống kê để chỉ những trường hợp không đạt tiêu chuẩn. Phương pháp 6sigma cho phép xác định và kiểm soát chất lượng sản phẩm hoặc cả một quy trình. Có thể lấy một ví dụ đơn giản sau: một công ty cần phải đưa bánh pizza đến cho khách vào một thời gian đã định, nếu công ty thực hiện được việc đó trong 68% trường hợp, nghĩa là công ty đạt được mức 2 Sigma.

Nếu thực hiện được điều này trong 93% trường hợp, tức là công ty đạt được mức 3 Sigma. Mức 6 Sigma tương ứng với việc công ty giao bánh được đúng giờ trong 99,9997% trường hợp.

Công ty càng lớn thì việc giảm thiểu số lượng phế phẩm càng quan trọng hơn vì khi khách hàng nhiều thì chỉ 1% số khách không hài lòng đã là 1 con số rất lớn. Chẳng hạn, nếu công ty sản xuất 1 triệu ô tô và chỉ đạt mức 3 Sigma, nghĩa là sẽ có tới 66800 (!) số xe xuất xưởng có sự cố.

5 nguyên tắc tái cấu trúc của 3M:

Nguyên tắc thứ nhất: 6 Sigma

 

Việc thống kê và phân tích dữ liệu cho phép kiểm soát chất lượng sản phẩm và các quy trình sản xuất. Mục đích chính của 6 Sigma là:

- Giảm chi phí và tăng hiệu suất
- Giải phóng được nguồn tài chính
- Tăng trưởng kinh doanh

Nguyên tắc thứ hai: xúc tiến (acceleration), hay còn gọi là quy tắc 2x3x

Cần phải tăng gấp đôi số lượng ý tưởng mới và tăng gấp 3 tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường. Mỗi dự án giờ đây đều được đánh giá từ góc độ kết quả đầu tư. Các chương trình nghiên cứu có triển vọng hơn sẽ được đầu tư nhiều tiền hơn.

Nguyên tắc thứ ba: Làm việc hiệu quả với các nhà cung ứng (Global Sourcing Effectiveness)

Cần phát triển kỹ năng thương thuyết và tương tác với các nhà cung ứng. Mục đích là để luôn có sự lựa chọn giữa các nhà cung ứng khác nhau. Có thể giúp đỡ các nhà cung ứng thiết lập công việc theo phương pháp 6 Sigma.

Nguyên tắc thứ tư: Tăng năng suất nhờ các hệ thống điện tử (eProductivity)

Đầu tiên, 3M nhận diện vấn đề nhờ phương pháp 6 Sigma, sau đó sẽ dùng các công cụ điện tử để tổ chức quy trình theo cung cách mới. Ngoài ra, tất các các công cụ điện tử - từ đào tạo trực tuyến đến hệ thống đặt hàng thống nhất cho toàn công ty - đều có mục tiêu là nâng cao năng suất của công ty.

Nguyên tắc thứ năm: Kiểm soát những chi phí gián tiếp (Indirect Costs Control)

Giảm những chi phí không liên quan trực tiếp đến sản phẩm hoặc dịch vụ.

Lịch sử ứng dụng 6 Sigma

3M không phải công ty đầu tiên áp dụng phương pháp 6 Sigma. Công ty Motorola từng sử dụng phương pháp này để nâng cao chất lượng sản phẩm và trong thời gian ngắn đã đạt được thành quả lớn, thậm chí đã giành giải thưởng cho chất lượng sản phẩm.

Allied Signal đã áp dụng 6 Sigma không chỉ để kiểm soát quá trình sản xuất, mà còn để đưa sản phẩm mới ra thị trường. Nhờ áp dụng 6 Sigma mà giai đoạn từ lúc thiết kế tuốcbin máy bay đến khi qua kiểm tra chất lượng đã được rút ngắn từ 42 tuần xuống còn 33 tuần.

Tuy nhiên, ứng dụng 6 Sigma bài bản nhất phải kể đến General Electric, công ty đã sử dụng phương pháp này trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh của mình – từ khâu tạo mẫu đến kiếm soát tài khoản khách hàng. Nhờ phương pháp này mà GE đã "kiếm thêm" được 2 tỉ đôla trong năm 1999.

Chính trong thời gian làm việc tại GE, Macnerney đã học được phương pháp này và sau nó đem ứng dụng nó vào 3M.

Ứng dụng mới của phương pháp 6 Sigma

3M đang hứa hẹn sẽ đưa phương pháp 6 Sigma lên một tầm mới – bởi nó sẽ là công ty đầu tiên áp dụng phương pháp này vào lĩnh vực tăng trưởng doanh nghiệp, trong đó có khâu làm việc với khách hàng.

Mới đây, một trong những công ty con của 3M muốn tăng doanh số bán hàng trong ngành công nghiệp năng lượng sau khi phân tích các dữ liệu đã công bố một kết quả bất ngờ: việc tăng doanh số không phụ thuộc vào giá cả và quá trình thử nghiệm đợt hàng thí điểm, mà phụ thuộc chủ yếu vào quan hệ cá nhân.

Nếu đại diện bán hàng của 3M gặp gỡ với khách hàng tiềm năng quá 3 lần thì nhất định công ty sẽ nhận được đơn đặt hàng. Lẽ dĩ nhiên, kinh nghiệm này có thể áp dụng trong những lĩnh vực khác và ở bất cứ thị trường nào.

Để hạ được giá thành sản xuất cho sản phẩm của mình, 3M đã tìm đến những nhà cung ứng tại các thị trường đang phát triển. Bên cạnh đó, khi mua nguyên liệu, công ty còn cố gắng gom các chi nhánh của công ty ở các vùng khác nhau để được nhận các ưu đãi về giá. 3M cũng cố gắng đồng bộ hóa những chi tiết sản phẩm trong trường hợp không có những khác biệt lớn để có thể mua chúng qua cùng một nhà cung ứng và có được giảm giá đáng kể.

Bản chất của việc đào tạo không nằm ở chỗ áp dụng các công cụ điện tử, mà ở chỗ xem lại vai trò của chúng bằng phương pháp 6 Sigma. Chẳng hạn, đội ngũ của Macnerney đã xác định được năm 2000, công ty đã tốn hơn 1009 triệu đôla cho 450 dự án IT, song chỉ có 60% dự án là thật sự có tác dụng.

Vì vậy, giờ đây công ty quyết định chỉ đầu tư cho các dự án có khả năng hòa vốn sau muộn nhất là 1 năm. Công ty cũng cố gắng tự động hóa quy trình đặt hàng, từ kiểm tra khả năng tín dụng của khách cho đến việc viết phiếu thanh toán và trả lời câu hỏi của khách hàng.

Vừa qua, 3M đã áp dụng phương pháp 6 Sigma để giúp một khách hàng của mình là một mạng lưới siêu thị ở Mỹ tăng lợi nhuận của bộ phận bán hàng gia dụng. Một chuyên viên về 6 Sigma của 3M phụ trách dự án này đã đề xuất loại bỏ khỏi danh sách hàng một loạt tên hàng, số còn lại được xếp theo thứ tự tăng hoặc giảm dần sự quan tâm của khách hàng.

Nhờ vậy, mạng lưới siêu thị này đã tăng được gấp đôi doanh số trên mỗi mét vuông, và 3M cũng được lợi vì tăng được doanh số bán cho khách hàng này.

3M trước và sau tái cấu trúc

Trước khi tái cấu trúc, 3M có tới 40 chi nhánh và 60 văn phòng đại diện trên toàn cầu, việc cải tiến công việc thường do các bộ phận, chi nhánh thực hiện đơn lẻ bởi điều kiện không cho phép các chi nhánh khắp nơi chia sẻ kinh nghiệm với nhau. Hệ thống phê duyệt phức tạp (thường là ý tưởng mới được gửi đến trụ sở chính của công ty đặt tại Saint Paul, và từ đó mới gửi đi các nước khác) cùng với quá trình phê duyệt kéo dài, khiến cho mỗi đề xuất cải tiến sản phẩm đến khi đưa vào thực hiện đã có thể thay đổi hẳn so với ban đầu.

Giờ đây, với một cấu trúc rõ ràng được khoanh vùng theo lĩnh vực kinh doanh, với một cơ sở dữ liệu về 6 Sigma thống nhất được trang bị hệ thống tìm kiếm cho phép sử dụng những giải pháp có sẵn mà không phải "chế tạo lại xe đạp", một trung tâm thí nghiệm với hơn 600 nhà nghiên cứu, một hệ thống đưa ra quyết định linh hoạt, cho phép các chi nhánh tại các khu vực toàn quyền quyết định về những sản phẩm được sản xuất và tiêu thụ tại thị trường nước sở tại, 3M đã trở thành một tập đoàn dễ quản lý, tuân thủ theo những nguyên tắc chung.

Nhờ cuộc tái cấu trúc khắt khe này, công ty đã tiết kiệm được 400 triệu đôla trong năm 2003. Việc tiến hành tái cấu trúc đã giúp 3M không chỉ vượt qua giai đoạn suy thoái kinh tế toàn cầu mà còn củng cố vị thế của mình trên một lọat các thị trường