Ðiều này là rất khó khăn. Nhân tài có chung một đặc điểm: họ không thích bị quản lý. Tất nhiên, điều này mang lại nhiều phiền toái cho các nhà lãnh đạo. Toàn cầu hóa khiến thử thách này trở nên khó khăn hơn. Người tài giờ cơ động hơn bao giờ hết. Họ có thể ở Boston (Mỹ), nhưng họ cũng có thể ở Bangalore (Ấn Ðộ) hay Bắc Kinh (Trung Quốc). Ðiều này nghĩa là họ có nhiều cơ hội hơn. Họ biết rõ giá trị của bản thân và họ trông chờ bạn cũng biết giá trị này.

Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân tài hết sức đặc biệt. Nhân tài cần sự bảo hộ và sự công nhận của cấp trên về tầm quan trọng của những ý tưởng của họ. Họ cũng đòi hỏi quyền được tự do tìm tòi, khám phá và quyền được thất bại. Họ trông chờ sếp thuộc cùng đẳng cấp trí tuệ, nhưng lại không muốn bị lép vế so với sếp. Tất nhiên, không phải mọi nhân tài đều cùng lựa chọn một con đường. Tuy vậy, họ có nhiều điểm chung, và chúng ta sẽ cùng tìm hiểu những điểm chung này.

Hiểu người tài

Thái độ của nhân tài với công ty phản ánh rằng họ nhận thức được rõ nét giá trị của bản thân. Ða số họ không ưa gì ngôn ngữ cấp bậc nơi công sở. Mặc dù hiểu rõ những bổng lộc mà công việc mang lại, họ thường thờ ơ khi được thăng chức, thậm chí là khinh miệt. Xin đừng hi vọng sẽ dụ dỗ hay giữ chân được họ với những chức danh mỹ miều hay những trọng trách mới. Nhưng không phải là họ không mảy may quan tâm đến tước vị. Họ có quan tâm, thậm chí là rất quan tâm. Một nhà nghiên cứu thậm chí không cần biết đến chức vị của mình ở công ty lại muốn được gọi là “tiến sĩ” hay “giáo sư”. Ðiểm mấu chốt ở đây là nhân tài nghĩ rằng họ là những chuyên gia. Ðối với cộng đồng những chuyên gia này, cấp bậc nơi công sở chẳng có nghĩa lý gì.

Vượt lên trên quy tắc

Nhân tài cho rằng bộ máy quản lý của công ty làm lu mờ đi những giá trị quan trọng nhất của họ. Bởi vậy, họ cần được bảo vệ khỏi những quy tắc cứng nhắc hay những thủ tục phiền hà gắn liền với bất cứ dự án kinh phí lớn nào. Nếu nắm vững điều này, các nhà lãnh đạo có thể thiết lập một mối quan hệ bền vững với nhân tài. Ví dụ, ở một trường đại học, điều này nghĩa là vị trưởng khoa giúp một giáo sư danh tiếng thoát khỏi gánh nặng của công tác quản lý.

Như vậy, chúng ta cần một nhà lãnh đạo sẵn sàng bảo vệ nhân tài khỏi những quan liêu trong hành chính, những qui tắc rườm rà, những quyết định nóng vội. Nhưng liệu như thế đã đủ? Giảm thiểu đến tối đa những điều này bằng cách tạo ra một môi trường làm việc với những qui tắc giản đơn và được lòng nhân viên cũng không kém phần quan trọng. Nhà xã hội học Alvin Gouldner gọi đây là “luật đại diện” trong quyển Những kiểu mẫu quan liêu trong kinh doanh (Patterns of Industrial Bureaucracy). Luật đại diện, với những quy tắc về rủi ro trong ngân hàng, về kỳ nghỉ dài ăn lương của các giáo sư trong các trường đại học , hay về tính trung thực tại những công ty tư vấn chuyên nghiệp, là những quy tắc vàng được nhân tài hưởng ứng nhiệt liệt.

Ðể tài năng nở rộ

Trên lý thuyết thì thất bại là điều tất yếu, nhưng trên thực tế, mỗi thất bại là một lần những nhân tài vấp ngã. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan sẽ tạo cho nhân tài những không gian riêng và giúp họ đối diện cũng như vượt qua những thất bại này.

Những nhà lãnh đạo thông thái cũng nhận ra rằng những ý tưởng hay nhất không phải luôn đến từ các dự án của công ty. Họ để cho các nhân tài của mình theo đuổi những dự án riêng vì họ biết rằng công ty sẽ thu được lợi ích từ việc này. Ðây có thể là lợi ích trực tiếp (những cơ hội làm ăn mới), hay gián tiếp (ý tưởng có thể được áp dụng ngay trong công ty). Truyền thống này bắt đầu tại những công ty như 3M và Lockheed. Tại Google, nhân viên được quyền dành mỗi ngày một tuần cho những dự án kinh doanh riêng, gọi là Googlettes. Trang web Orkut là một trong rất nhiều dự án thành công đã khởi đầu là một Googlette.

Xác lập uy quyền

Mặc dù việc làm cho các nhân tài của bạn cảm thấy họ đặc biệt là quan trọng, việc làm họ nhận thấy bạn cần thiết với họ cũng quan trọng không kém. Nên nhớ rằng bạn và những nhân viên khác trong công ty có thể làm những việc mà họ không thể.

Ðể được nhân tài kính trọng, có trình độ không thôi thì chưa đủ. Bạn phải hết sức thận trọng để không làm họ thất vọng. Cựu huấn luyện viên trưởng của đội tuyển Anh, Glenn Hoodle, bảo David Beckham tập một đường dẫn bóng. Khi Beckham không thực hiện được, Hoodle, với tư cách một cựu cầu thủ tài ba, nói rằng: “Tôi sẽ chỉ cho cậu thấy.” Và ông thực hiện thao tác dẫn bóng này một cách hoàn hảo. Ðáng tiếc là những thành viên khác trong đội coi hành động này như một cử chỉ làm bẽ mặt Beckham và họ hoàn toàn không hài lòng với điều này. Trong kinh doanh, nguyên tắc này cũng tương tự. Vậy làm thế nào để bạn tránh được tình huống này? Một trong những cách hữu hiệu nhất là tìm một tay trong giúp bạn tìm hiểu và phân tích môi trường làm việc của những nhân tài dưới quyền bạn. Với những nhà lãnh đạo mới thì điều này càng trở nên cần thiết.

Kết

Martin Sorrell thường nói rằng:”Ðể lãnh đạo người tài tại WPP, nếu bạn muốn họ sang phải, hãy bảo họ sang trái.” Lập luận này hé lộ một sự thật quan trọng trong công việc lãnh đạo người tài. Nếu bạn bức bách họ, họ sẽ làm ngược lại ý bạn và thậm chí rời bỏ công ty. Như rất nhiều nhà lãnh đạo của các nhân tài xuất chúng đã nhận ra, để thành công, bạn cần đóng vai một người bảo hộ nhân từ hơn là một người sếp bình thường. Bạn cần tạo ra một môi trường tốt để những nhân viên ưu tú của bạn phát triển tài năng, động viên họ sáng tạo và thậm chí là thất bại, âm thầm chứng minh trình độ và uy quyền của một nhà lãnh đạo. Có thể đôi lúc bạn ghét công việc quản lý nhân tài. Nhưng nếu bạn học được cách bảo vệ họ đồng thời cho họ không gian để phát huy khả năng, sẽ có ngày bạn được thấy họ thành công và công ty bạn hoàn thành xuất sắc mục tiêu đề ra. Khi ấy công sức bạn bỏ ra, tất nhiên, đã không uổng phí!