Nhân một dịp trà dư tửu hậu, cánh tư vấn đã trao đổi với nhau về những nguyên nhân thành công hay thất bại của các dự án tư vấn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Một kết luận quan trọng đã được rút ra là: tái cơ cấu hệ thống chứ đừng đụng đến con người.

Thoạt nghe, luận điểm này hết sức đúng đắn vì bản chất của việc tái cấu trúc hay chuyển đổi từ hệ thống quản lý lạc hậu, tuỳ tiện và cảm tính sang quản lý theo khoa học là phải tạo ra hệ thống làm việc không phụ thuộc vào sự sáng nắng chiều mưa của con người cụ thể nào. Nếu chú ý vào việc giải quyết con người cụ thể thì việc tái cấu trúc không còn ý nghĩa nữa mà chỉ cần thay người là xong.

Nhưng kết luận nói trên ý nghĩa không phải như vậy. Trong tư vấn tái cấu trúc, việc đưa ra bản thiết kế của hệ thống quản lý mới, gồm các tài liệu, qui định, hướng dẫn mới chỉ là một phần của công việc. Phần còn lại là phải làm sao đưa nội dung bản thiết kế ấy vào trong nhận thức và hành động của đội ngũ quản lý của doanh nghiệp, mà cách thức thực hiện thông thường là thông qua hình thức hội thảo, đào tạo và hỗ trợ trong quá trình triển khai. Tuy nhiên, ở đây cũng có hai mức độ:

- Mức độ chuyên nghiệp: các chương trình hội thảo, đào tạo và hỗ trợ được hoạch định theo một cái khuôn bài bản và khoa học. Các nhà tư vấn sẽ thực hiện việc hội thảo, đào tạo và hỗ trợ theo đúng khuôn đó. Còn kết quả thế nào tuỳ thuộc vào sự tiếp thu và áp dụng của doanh nghiệp.

- Mức độ chuyên sâu: nhà tư vấn phải đảm bảo kết quả triển khai, bất kể trình độ và sự khác biệt trong đội ngũ quản lý của doanh nghiệp là như thế nào.

Kết luận của các nhà tư vấn đã nêu ở đầu bài là phần triển khai chỉ nên là ở mức độ chuyên nghiệp thôi, vì

- Các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp Việt Nam thiếu nhất quán và thiếu hệ thống trong cách điều hành; mỗi người có trình độ, kinh nghiệm và cá tính khác nhau mà nhà tư vấn không thể lường hết được, nên mức độ triển khai chuyên sâu thường có nhiều rủi ro và không có điểm dừng

- Nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam thiếu và không đồng bộ, tác phong làm việc thiếu chuyên nghiệp cũng là một rủi ro, nếu theo đuổi việc triển khai cho đạt đến thực chất của nó.

Các nhà tư vấn đã đưa ra một kết luận hợp lý cả về phương pháp luận (tư vấn giải quyết các vấn đề thuộc về hệ thống chứ không giải quyết cụ thể từng con người), lẫn về điều kiện thực tiễn. Rõ ràng là xác định và thực hiện việc triển khai theo một cái khung khoa học thì dễ chấp nhận cho cả hai bên, còn nếu mà nói để đạt đến hiệu quả thực chất thì cả hai bên đều mù mờ, không có ranh giới và cái có thể cầm nắm, đo đếm được.

Tuy vậy, một câu hỏi ngược sẽ khiến tất cả bối rối: với điều kiện của các doanh nghiệp Việt Nam như vậy, nếu chỉ dừng việc triển khai ở mức chuyên nghiệp hình thức như vậy thì liệu có đảm bảo đem lại sự thay đổi cần thiết nào trong cung cách và hệ thống quản lý hay không? Nếu không, thì việc tái cấu trúc phải chăng đã không có hiệu quả? Và nếu đúng vậy, thì còn ai muốn sử dụng dịch vụ tư vấn quản lý hay không?

Muốn thay đổi thì phải thay đổi tận gốc.

Muốn như vậy thì không thể không “đụng” đến con người. Đụng ở đây là phải giúp các cá nhân, các cá thể cụ thể trong tổ chức (không phải đội ngũ nói chung) thay đổi chính bản thân con người họ.

Muốn làm được điều đó phải có phương pháp và công cụ phù hợp.

Và trên hết, một tầm nhìn, sự nỗ lực và khả năng thực hiện từ chính các nhà lãnh đạo và đội ngũ quản lý của doanh nghiệp. Điều này thì không dễ tìm.